关于天然气终端销售基层单位推行岗位管理的思考

邱敏

中国石油天然气股份有限公司天然气销售南方分公司 广东广州 510330

当前天然气终端销售基层单位基本实行的是以行政职务等级为基础的管理人员职级体系，内部管理上，岗位管理弱化，各岗位的相对贡献没有得到科学有效衡量。在员工职业发展道路上，员工晋升只有行政通道，因部门负责人职数的限制，导致员工职业发展受限。薪酬体系方面，采取职级工资体系，待遇与职务挂钩，没有建立岗位价值、个人能力和个人业绩相匹配的薪酬体系。因此，员工积极性不高，企业内部发展活力不足，天然气终端销售基层单位的战斗力提升受到限制，影响了天然气销售市场开发和营销[1]。

1 实施岗位管理的重要意义

1.1 明确工作职责

通过实施岗位管理，各个岗位的职责经过系统梳理和确认，员工更加明确了解自己和其他的岗位职责，更加清楚了解相关岗位任职资格，有利于认知自己与岗位要求的差距，明确学习成长的方向和目标，增强员工的角色感。

1.2 厘清工作界面

岗位显性化后，各个岗位的工作界面更加清晰，有效防止因职务重叠、界面不清而发生的工作扯皮现象，也防止因职责交叉后产生的空白区域无人管的现象，实现人人有事做，事事有人做。

1.3 拓宽上升空间

实行无部门管理，并以业务单位为核心的岗位管理直接破除职级概念，打通各岗位人员的晋升通道，有利于提升内部竞争活力，更好地发现和使用人才。

1.4 实现因岗择人

在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的作用，谋求工作效率的提高，为企业的发展提供源源不断的动力[2]。

2 实施岗位管理的途径

2.1 明确职能定位，优化管理架构

天然气终端销售基层单位定位为利润中心和生产运行中心，是各项生产计划和任务的具体执行和落实者。按照定位，对基层单位的职能进行梳理，进一步细化、优化和确认，确保各项工作落实，做到职责明确，范围清晰，不交叉、不重叠和不遗漏。打破机关设立综合办公室、生产运行部、工程技术部等部门，机关推行无部门管理，压缩管理层级，提高管理幅度和效率。

2.2 打破行政职级，推行岗位管理

按照“因事设岗、以需定岗、精简效能”的原则，对每个岗位开展立体综合描述，通过写实和访谈调查岗位的工作内容、工作周期、工作频次进行核定，按照工作量饱和的原则，科学设立岗位。横向上，运用“因素计点法”，对岗位从人员管理、财务自由和工作环境等多方面进行评估打分，按照一定比例强制分布原则，将岗位划分为C1、C2、C3类岗位，充分体现岗位价值的贡献。纵向上，将岗位划分为助理主办、主办、专员、高级专员、总经理助理、副总经理（总监）、总经理7个层级。综合考核各个层级对能力、学历、经历和工作表现等要求，提出每个层级的聘任条件。同时打破职数限制，高级专员、专员等不再受职数限制，凡符合条件的均可向高级别岗位晋升，实现人人有通道，人人可晋升，打开员工职业发展天花板，也为更好得发现和使用人才创造条件。

2.3 完善考核体系，强化结果应用

建立匹配岗位管理的绩效考核体系，制定适应岗位管理的绩效管理办法，全面加强各岗位的考核，打破以往考核内容一样、考核结果、一样、考核结果一样的局面，建立“按贡献取酬、以业绩论英雄”的激励机制。同时注重绩效的上下联动，强化上级与下级、业务单元与个人的绩效挂钩，强调团队整体协作能力，发挥整体优势。为规避考核结果出现“趋中、过严、过松”等情况，对考核结果按照序列内得分从高到低实行强制分布，A级占比不高于25%、B级占比不高于40%、D级占比不高于10%，通过强制分布拉开考核差距，既激励先进，又鞭策后进，增强了活力。建立绩效考核结果累计积分制度，以标准化形式累计记录员工业绩成果，按年度累计计算，年度考核获得A、B、C、D级的。获得的积分与职务晋升、奖金兑现、培训等挂钩，充分发挥绩效“指挥棒”、“风向标”作用。

2.4 重建工资制度，实行多元激励

总体上按照“以岗定薪、以级定薪、易岗易薪”的原则，推倒原有工资体系，建立新的基本工资制度，围绕固定收入（岗位工资、津补贴）和浮动收入（绩效奖金、单项奖）两部分进行设计。坚决打破平均主义，将差异化分配理念贯穿整个薪酬体系设计之中，充分发挥薪酬的激励导向作用。一是岗位工资的差异，为体现岗位价值的差异，对不同类别的岗位实行不同的岗位工资，同一岗位层级的相邻岗位类别横向收入差异在5%～10%左右；二是岗位层级的差异，为体现个人能力的差异，对不同层级的岗位实行不同的岗位工资，同一类别的相邻岗位层级纵向收入差异在10%～15%左右；三是绩效奖励的差异，将绩效考核结果与奖金分配挂钩，体现干与不干、干多干少、干好干坏的差异；四是单项奖励的差异，根据基层单位重点或专项工作设定单项奖励，对开拓终端市场、扩大终端市场占有率有贡献的，实施专项奖励[3]。

3 结语

天然气终端销售基层单位通过推行岗位管理，打通员工上升通道，去除职数限制，破除员工职业发展“天花板”，激发了员工职业斗志；设立以价值为导向的收入分配和员工成长体系，全面激发了员工干事创业的激情和活力。岗位管理打破了现行体制机制障碍，促使各级员工更加积极、紧密地将个人职业发展融入到天然气销售事业的大发展中，全面激发企业在面临严峻经营形势和激烈竞争下发展的内生动力[4-6]。