首旅酒店并购如家酒店的动因分析

摘 要：随着近些年来中国A股证券市场正在逐步趋于完善，在境外上市的优质企业加快了其私有化回归步伐。趋于回归A股的如家，也将会有一个更好的发展平台，资本的溢价也比较高，与老牌酒店首旅结合应该会有更多的亮点。本次交易有利于首旅酒店与携程在线上、线下的长期战略合作。本文以首旅酒店并购如家酒店为例，对其回归动因进行分析，为其他企业提供建议和参考。

关键词：企业合并;并购动因;中概股回归

一、并购双方简介

首旅酒店全程北京首旅酒店（集团）股份有限公司（简称“首旅酒店集团”），是国内一家领先的、具有较大市场份额的酒店连锁集团公司，主要专注于经济型以及中高端酒店运营管理和投资，还兼有景区、旅行社等经营活动。公司于1999年2月成立，并于2000年6月在上海证券交易所上市。

如家酒店集团创立于2002年，由沈南鹏、携程网创始人之一的季琦和原百安居中国区副总裁孙坚共同创立。并于 2006年10月26日在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），发行价格13.8美元，融资达1.09亿美元，成为中国酒店行业纳斯达克第一股。此后如家酒店不断扩张，现如今集团旗下拥有如家酒店、和颐酒店、莫泰酒店、云上四季酒店四大品牌，在全国300个城市中总计拥有连锁酒店近2300家。

二、并购方案的主要内容

2015年12月6日，首旅酒店召开了第六届董事会第八次会议，正式将私有化如家酒店集团相关事宜提交董事会审议，并获得通过。2012年12月7日，首旅酒店公布出并购如家酒店集团的重组预案，拟采用重大现金和发行股份这两种出资方式，直接或间接获取如家酒店集团100%股份。2016年1月15日首旅酒店股东大会审议通过了本次重大现金购买以及发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易的相关议案。

根据首旅集团发布的重组预案，首旅酒店、首旅酒店集团（香港）控股有限公司、首旅酒店集团（开曼）控股有限公司及如家酒店集团共同签署了《合并协议》，通过现金及发行股份的方式，以110亿元购入如家酒店集团100%的股权，实现如家酒店集团的私有化。

三、并购动因的分析

1. 国家政策导向。2013年国务院出台《关于推动国有股东与所控股上市公司解决同业竞争规范关联交易的指导意见》，意在解决国有企业改革进程缓慢，加强国企混合所有制。因此，此次并购本质为国有控股上市公司通过私有化的方式并购我国美股上市的公司，鉴于我国政策大力倡导优质海外资产回归本土市场的政策趋势，此次并购举措具有十分重要的战略意义。这一次新的尝试意味着，国有资本、国际资本、民营资本的深度融合，加速构建新的产业生态圈。如家酒店相较于其他中概股，市盈率一直较低，导致企业价值及股价被低估。通过私有化的过程，使其退出纳斯达克市场，回归A股市场，提高企业估值，这使得如家酒店背后的资本具备退出投资的条件，获利退出。首旅酒店集团作为大型国有企业，近几年来，在积极尝试引入其他优质资本。如家酒店作为优质的境外上市公司，并入首旅酒店，能够提升企业的管理业绩，盘活冗余资产，通过此次并购首旅酒店可以改善原有资本运行模式，扩大现有企业规模，使资本运作更为灵活，实现真正意义上的混合所有制改革。

2. 经济与市场环境方面。自2012年以后，国内酒店行业发生较大冲击，酒店业绩持续下滑，各大酒店集团为维持自身稳定，通过并购的方式抢占市场资源，由此引发了酒店行业的并购浪潮。同时，随着人民生活的水平日益增加，消费者的需求也不断有多元化的趋势，由此对酒店行业的需求也是不断增加。以往人们的需求停留在“住得下”的经济类酒店，现如今需求提升到“住的好”的中高端酒店。传统酒店的经营模式难以满足消费者的需求，进而衍生出多功能综合性酒店。如家酒店作为经济型连锁酒店，在市场环境的影响下，不断受到冲击，业绩不断下滑，很难实现未来的发展。通过此次并购，首旅酒店将占据酒店市场中重要的优质资源，成为行业内规模较大的酒店集团。同时，如家酒店的业务经营困境也得到改善，使其经营模式得以转型，向中高端酒店市场不断发展。另外，在2015年国家出台多项刺激旅游业的政策，为酒店行业的蓬勃发展带来希望。首旅酒店通过并购如家酒店，运用现有的如家酒店的经营模式，抢占酒店市场份额，迅速成为国内第二大酒店集团，实现了酒店业务的升级转型。

3. 并购双方的需求。并购完成后，首旅酒店能够扩大业务经营规模，吸收大量客户资源，借助如家酒店的销售渠道提高市场占有率，与如家酒店优势互补，强强联合，形成多种资源充分利用。合并后规模优势显著提升，在经营过程中，从人员成本管理、市场营销方式、采购物资渠道等方面，能够有效节约经营成本，从而提高收益。利用规模优势增强与供应商的议价能力，降低营销成本，充分发挥协同效应，得以实现利润最大化公司丰富的品牌体系和多层次的客户群体可以为顾客以及加盟商提供更为全面的选择空间。提升顾客的选择性，为顾客提供吃、住、行、游一体化服务，提高顾客信任度和回住率，并且打通“首旅汇”与“家宾会”的会员系统，充分发挥客户资源的最大化，提升顾客入住率。

4. 集团发展的战略整合。首旅酒店自身的经营业务较为广泛，包括酒店运营与管理业务、景区运营业务、展览广告业务和旅行社业务。首旅酒店目标在于利用自身品牌优势发展酒店业务，不断扩大自身规模，先后收购欣燕都、雅客怡家、南苑股份等酒店业务。但在酒店行业的整体不景气情况下，高端酒店陷入低迷状态，首旅酒店拥有中高端酒店，便把目光转向中档酒店，以扩大自身市场份额。如家酒店的注册会员达5000多万人，如此优质的客户资源是酒店行业的生存基础，因此自然被首旅当做首要的收购目标。首旅酒店本身拥有完整的旅游产业链，收购如家后相当于弥补了经济型酒店业务的空缺，加强了自身的产业架构。并购后，首旅酒店能够覆盖更加全面的酒店类型，使得经营范围进一步拓宽。

四、總结

首旅酒店在2016年通过收购如家酒店完善产业布局，提高市场占有率;发挥交易协同效应，以获得优质的物业资产与酒店品牌，从而提高其盈利能力。首旅酒店集团和如家酒店集团经过整合，首旅如家酒店集团成为“2018中国酒店集团规模50强排行榜”第二位，增强了企业的竞争力。对于如家酒店而言，经过分析发现，首旅收购如家后核心指标明显改善，其盈利能力和偿债能力都有所提升，而发展能力在并购后虽有明显的增长，但这只是短期的成效，之后年度出现大幅度下降。从整体来看，首旅收购如家出于整合自身资源，提高自身竞争力的目标在并购初期初步得到实现，从目前的财务报表来看，预期一两年之后会恢复到之前的巅峰状况，但是并购是一个复杂且漫长的过程，其具体且长期的成效还有待观察与研究。

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作者简介：赵航（1995--），女，汉族，辽宁省盘锦市，硕士研究生在读，单位：沈阳理工大学，专业：会计，研究方向：财务分析.