船舶修造企业任务导向型班组向综合管理型班组转变的实践与探索

王俊峰

摘要：任务导向型班组原则上单纯以完成班组生产任务或生产计划为目的，对人员、成本和工效管理不够重视，无法适应市场环境下现代船舶修造企业现实需要，应建立综合管理型班组。本文分析了两种类型班组的特点，梳理了中远海运重工推进基层班组建设的实践与进展，提出了建设综合管理型班组的管理策略和建议。

关键词：班组建设 综合管理型班组 船舶修造

一、引言

班组是完成企业经营生产任务指标的基础单位和基本保障，是企业生产流程中不可缺少的组成部分，是企业各项工作的落脚点。中远海运重工作为大型船舶修造企业，生产任务依靠基层一线强有力的生产班组来完成，因此高度重视企业班组建设，根据不同时期的特点，出台了相应的管理办法，并对所属企业班组建设情况开展专项检查，积极推进任务导向型班组向综合管理型班组转变，多措并举有力推动了企业班组建设工作。任务导向型班组原则上单纯以完成班组生产任务或生产计划为目的，管理内容比较单一，对班组长管理能力要求不高，管理模式一般为被动或应付式为主。任务导向型班组往往对人员管理不到位，不能有效调动班组成员的工作积极性;只关注生产进度，缺乏成本管控意识，疏于人员、安全和质量管理;忽视班组生产工效。综合管理型班组则需全面关注人员管理、生产管理、安全管理、质量管理、资产管理、成本管理、效能管理、文化建设等，进一步提高班组长的综合管理能力，更好发挥班组成员的主观能动性，从而提升基层班组的生产能力和经营能力，是现代船舶修造企业应重点培养建设的新型班组。

二、基层班组建设的实践与进展

（一）建立齐抓共管的管理机制。船舶修造企业作为传统制造企业，大量使用外包工，生产一线以外包施工队为生产作业单元，对班组建设的重要性和紧迫性认识不够充分。为积极应对形势变化，中远海运重工高度重视基层班组建设，研究制定班组化推进年度方案和年度班组建设标准，明确年度工作重点、工作目标和工作要求，形成了人力资源、生产、安全等多部门齐抓共管的检查管理机制。对所属企业主要领导、部门负责人和班组长强化宣贯班组化建设的重要性，并得到了积极响应，为班组化建设持续推进奠定了重要基础。

（二）固化定期检查的责任机制。督导企业建立了职能部门班组化建设月度自查自检机制和车间负责人班组化建设主体责任机制，以推动企业日常班组化建设工作的开展。形成了中远海运重工确定工作要求和工作目标，所属企业一级抓一级的层级负责制。成立专项检查组，定期检查所属企业自查自检和主体责任机制落实情况，对班组生产、安全、质量管理等活动开展情况进行点评，总结汇总亮点做法在系统内推广。

（三）注重班组长选拔培养。为激发班组长的工作积极性，从班组长的选拔开始，采取个人自愿、民主推荐、公开竞聘的方式，把个人技能突出、群众基础好、敢于承担责任、乐意为大家服务的人遴选出来，组织开展系列培训，内容涵盖班组长角色认知、班组管理愿景、有效沟通及下属培养、生产组织和安全自主管理、生产成本和组织成本管理、创建免检班组及质量责任落实、设备点检与维护保养、6S管理及定制化管理等，培训结束考试合格取证后方可上岗。

（四）强化班组成本分析和盈亏预警。按照“总成本领先”政策导向，以班组为成本中心，在班组推行以效益论收入的分配激励政策，班组按产值记奖，鼓励多劳多得，全面监控班组每月经济运行数据，倒逼班组稳步提高管理水平，促进提升班组总体盈利能力。通过完善生产计划体系、细化生产技术准备、强化车间对班组管理和绩效分析指导等，有效提升班组工效。部分企业在一类外包班组建立成本分析和盈亏预警机制，通过对施工产值、出勤人数、人工成本等指标的监控，指导一类外包班组每月进行成本分析，并进行蓝色、黄色和红色三级预警识别，有效提升班组长的管控能力。

三、班组建设存在的主要问题

在从任务导向型向综合管理型班组的转型过程中，受不同企业管理习惯的差异、管理人员自身能力的差异、不同用工形式班组长综合素质的差异、以及各类用工形式班组成员技能水平差异等因素的综合影响，班组的转型进度参差不齐，碰到的困难也不尽相同，主要存在以下问题：

（一）对班组长的重视程度有待质的改变。作为兵头将尾的班组长是基层班组的直接管理者，既管人又管事，是现场完成生产任务的直接负责人，角色十分关键。然而，班组长在企业的职业发展通道不够顺畅，一做十几年甚至几十年，晋升机会较少，薪酬水平不高，班组长积极性没能得到充分发挥;班组长的培训针对性不强，系统性不够，班组长持续提升和破解难题的能力不足，综合素质和能力与实际需要有差距。

（二）班组长管人的意识和能力有待提高。主要表现在班组长对班组人员数量、工种配比、人员技能配比以及复合工种比例没有清晰的概念和明确的要求;班组绩效考核和激励分配没有形成制度或制度不完善，导致日常人员管理缺乏制度支撑;班组长在处理具体人员问题是往往方法不多，手段不够灵活。

（三）班组成本的管控尚处在起步阶段。班组长对班组成本的构成虽然有了一定的认识，也有降低成本的意愿，一般都聚焦在减少人员投入、物料消耗和动能消耗等直接费用的控制，而对因图纸、物料、吊运设备等前期准备工作不充分导致的等工，或未按图纸、工艺及标准施工造成的返工，以及派工不合理、人员技能不达标、工作积极性不高造成的浪工等影响成本的因素，认识尚不够充分，解决办法不多，效果不明显。

（四）班组绩效评价机制需进一步完善。基层班组，尤其是合同制员工和劳务派遣制员工班组“多劳多得”的分配激励机制还不够充分，在订单不充足、物量不均衡等多方面客观因素制约下，车间对完全按照产值分配奖金的模式有所顾忌，对员工激励导向不明确，激励作用需进一步加强。班组推进数据积累和细化应用参差不齐，通过ST效能数据指导班组提升工效管理的效果还不太明显。

四、建设综合管理型班组的管理策略和建议

（一）分类推进班组建设。坚持“工作内容指标化，工作要求标准化，工作考核数据化”的推进原则，进一步聚焦班组管理重点，引导班组在班组考核、人员管理、数据采集、成本分析、能力提升等方面开展工作，统筹推进合同制班组、一类外包班组和外包班组分类建设，不断提高班组管理水平。合同制班组主要聚焦在关键工序、关键工种，全面提升合同制班组综合管理水平、提高生产工效、确保产品质量、培养工匠队伍;一类外包班组作为船舶修造企业自我管控的基层班组，对企业保证工期、保障质量、穩定工价等具有重要意义，要加强和明确班组对人员管理、派工管理、产值分配等工作，对产值效益和队伍人员稳定率进行重点考核，全面提升一类外包班组的管理水平，切实发挥一类外包班组“主战”作用;二类外包班组是船舶修造企业重要的劳动力来源，重点指导班组加强运行情况监控，加强班组绩效考核，完善对二类外包班组的盈亏分析，推动二类外包班组管理能力整体提升，实现合理盈利水平。

（二）落实班组建设管理责任。持续提升工区和车间负责人管理班组的意识、能力和方法，让其成为班组化建设工作的真正主角，彻底转变“以往没管过、没经验、不想管”的观念，生产部门各级管理人员要全面承担起作业区域班组生产组织的责任。要建立班组业绩考核监管制度，对作业现场质量、安全过错、违章现象等实行常态检查，推行班组生产日报、周报、月报制度，落实班组长、作业长、生产部门负责人分级责任制，使生产计划、质量要求、安全指标等责任细化落实到班组、分解到个人。继续强化企业职能部门月度自查自检机制，让职能部门负责人主动成为班组化建设工作的促进者。对管控不利，甚至出现安全、质量和进度事故的，要视不同情况追究相关责任人的责任，并与车间及相关责任人的绩效挂钩。

（三）强化班组长选拔培养。注重班组长队伍建设，固化外包班组长选拔、培养、使用机制，真正挑选懂业务、会管理、敢管理的骨干人员作为班组长培养人選，杜绝外包公司以家族企业管理模式任用班组长。加大对班组长管理能力和管理实务培训，并在管理实践中有针对性地指导班组进行施工作业和管理实训，突出安全、质量、进度跟踪，及时发现问题和解决问题，逐步提高班组长现场管理水平，让班组长“能管、会管”。鼓励企业探索出台支持班组长管理政策，支持班组长大胆管理班组具体实务，对优秀班组和班组长进行奖励，让班组长“愿管、敢管”。

（四）合理配置班组人员工种。结合船舶修造企业实际，加大基层班组的人员配置、工种配比和技能结构梳理和管控力度，以生产工艺流程和岗位职责作为依据，以实际生产需求为出发点，按照“大组拆分、小组合并”的原则整合现有班组，科学合理确定班组人员配置和工种配比，以适应 “区域化”生产和精益管理的需要。同时，针对外包班组人员流动较大的实际，可尝试探索班组混编设置，将外包人员混编进入相对稳定的合同制班组，充分发挥合同制班组的综合能力。不断做实人员技能分级考试，以岗位技能复合作为人员配置优化的手段，梳理优化班组人员结构，控制班组人员总量，确保班组在平均人工成本可控前提下保持应有的生产操作能力。

（五）完善班组绩效考评激励机制。完善班组绩效考核分配体系，全面推行班组自负盈亏，加强对生产型班组的生产计划、生产效率和成本管控等进行重点考核，将物量、进度、成本等指标纳入班组考核，定期分析作业区域内班组的工效和成本，形成统一评价机制。在现有盈利班组中试点推进等工费工工时统计，成本中心统计物料消耗、能源消耗等数据，探讨积累更加合理的班组管控数据。通过一系列评价激励措施，真正使优秀班组实现合理利润、班组员工获得良好报酬、班组作用得到充分发挥的良好效果。

五、结语

在推进综合管理型班组建设的过程中，要分类推进合同制班组、一类外包班组和外包班组建设，更加聚焦班组管理重点，引导班组在班组考核、人员管理、数据采集、成本分析、能力提升等方面开展工作，不断提高班组管理水平。要加大基层班组的人员配置、工种配比和技能结构梳理和管控力度。落实班组建设管理责任，落实班组长、作业长、生产部门负责人分级责任制。强化班组长选拔培养，让班组长“能管、会管、愿管、敢管”。完善班组评价激励机制，充分发挥班组作用。