企业内部价值链效能化成本管控

廖金花

（上海荣泰健康科技股份有限公司，上海 201714）

一、企业内部价值链概述

（一）企业内部价值链的概念

企业内部价值链主要活动是进程作业、生产作业、出货作业、市场营销、售后服务五种作业活动，涉及产品生产流转过程各个环节，这属于价值活动的基本活动。除基本活动外，还有采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种作业活动，来保证或支持基本活动而发生，这种相关的支持活动我们可以叫价值活动的辅助活动。企业一般将经营活动分解为若干与战略相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。故企业内部价值链就是企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持的活动。

（二）企业内部价值链的如何识别

识别企业内部价值链，首先要识别企业的各价值活动，一般企业主要价值活动有：供应、生产、储运、营销、服务等。根据企业目前所在的环境，识别目前企业在大环境中的主要价值活动，围绕主要价格活动展开相应的企业战略、企业文化等战略性指标。

（三）企业内部价值链效能化成本管控的重要性

首先，对企业内部价值链进行效能化成本管控可以全面分析企业的成本行为，提供企业在市场中的竞争优势；其次，通过对价值链的评价与分析，不仅对决定企业盈亏的有形成本进行有效控制，还对可能影响企业成败的无形成本进行风险应对和管控。最后，企业内部价值链的管理，不仅仅是分析本企业的产品研发、售后投入，还有结合上下游企业合作的投入，按未来价值增值的可能进行研发、售后的投入和管理，企业才能重塑核心竞争力。

二、价值链理念在企业成本控制方面的具体运用——以A公司为例

（一）A公司基本背景

A公司是一家集技术研发、生产、销售为一体的制造型企业，研发中心的主要职能是对公司技术相关的协议编制和评审负责，同时在需要的时候参与技术协议的签订；对公司技术文件（包括BOM）的编制和审批检验文件负责；对技术文件、工艺文件、检验文件的存档、保管和发放负责；对解决生产现场技术质量问题负责；还对产品技术文件和其他技术文件实施的监督检查和指导协调，专利的文件编写、申请和维护，以及侵权诉讼等负责；同时对工艺文件的编制、审批，工、模、量、夹具的设计与开发，工艺文件实施的监督检查和指导协调等负责。

A公司有两处生产基地，一个生产基地在上海，一个在浙江，浙江有自动化的制造系统、立库自动化仓储系统，两地的平均工资差异较大，但A公司的产品大部分采用计件工资的核算方法，工序线路比较长，产品的零件比较复杂。

（二）两地的生产计件工价的制定规则

公司在两地采用了相同的规则进行计件工价的确定：上海工厂是根据月薪6500的基准，全月按21.75天，每天8小时，每月周末加班4天，平时加班3.5小时，这样一个的时间安排，如果劳动法的核算，扁平工作时效，周末加班时间乘以2，平时加班乘以3.5，全月工作时间是343小时，20580分钟，这样核算出每分钟的工价是0.32元每分钟。再根据每个产品每个工序所需的时间乘以每分钟的工价每个产品的计件工资。

通过半年的生产，财务将所有的数据进行统计分析，发现为了解决产能的问题，公司新投的工厂，相应的产品成本并没有带来很好的成本红利，需要进一步加强成本效益方面的分析。

（三）物流费用的纵向分析

2015年至2017年公司主营业务无重大变化，但运杂费占营业收入的比重逐年上涨，营业收入分别为：10.24亿元、12.85亿元、19.18亿元；运杂费分别为：2269.38万元、2998.60万元、5138.15万元，运杂费占营业收入的比例分别为：2.22%、2.33%、2.68%，而同行业对标公司营业收入分别为：28.31亿元、34.51亿元、42.93亿元，运输费占营业收入的比例分别为：0.89%、0.90%、1.06%。

因此，A公司的运输费占营业收入的比例三年平均较行业对标公司分高60.58%，同时三年的增长幅度也高于行业对标企业。业务部门通过分析，发现：

公司仓库常年爆仓，需要增加外租仓库解决现有仓库面积不够的困境，由于目前公司所有成品先入自己公司仓库，当仓库不够存放时，通过短驳车运输至外租仓库从而导致成本上升；因为产品品类较多，销售的区域过于分散，而且公司目前销售大件产品较多，为了保证同一客户能在同一个仓库发出，故产品会来回在不同仓库之间调拨，促使费用上升趋势明显。

为了更好地了解分析运杂费和营业收入直接的价值关系，找出影响动因，有必要对价值链进行分析，通过找出价值驱动因素，区分不增值作业、增值作业和必需的非增值作业。尽可能地消除不增值作业，将资源分配给增值作业和必需的非增值作业，提高作业效率，从而降低费用。

三、企业内部价值链效能化成本管控在A公司的具体应用

针对A公司所暴露的上述问题，可以进行价值链的分析。

（一）价值流程管理

1．目前，A公司的实测工时为增值时间

休息时间、移动时间、不良率导致的耗时都是无增值部分的时间，每分钟的掐表测算公式就有13%的无增值部分时间的计算。每周有效时间是3930分钟，就有511分钟的无增值时间。然而在核算计件工资时，采用的是计件产量×计件工价，计件工价=0.32×掐表工序之和×（1+13%）。取实际出勤1人1周的有小工作时间只有3930分钟，如果按时间计算计件工资应为3930×1.13×0.32=1421元，而计算标准是按20580/4=5145分钟，按此算计件工资应该低于6500/4=1625元。然而实际计件工资核算出来是1650元。

2．物流运输价值流程管理

客户从下订单到发货的时间总的是17-20天，这个时间还是在不存在停工待料的情况，其中增值时间，即客户下单到物流部门配货发出只需要1天时间，在仓库货物不足的情况下，要重新安排生产，从采购送货是1天，生产过程7天，合计9天时间是增值部分；无增值的时间，送货等待检验的时间1-2天，如果中途发现来料不良，可能导致整批产品要重新返工，待合格材料生产，生产过程中，因工序间时间安排不一致，导致中间等待的时间每批次1-2天。生产完成入库时间1天，检验时间1天，如果仓库空间不够，为了保证各产品在每个仓库都有， 仓库会把同一型号调拨到自有仓库和外租仓库。当客户订单型号较多，就涉及不同仓库间进行调拨，这个时间2天左右，中间调拨产生的运费和人工都为无增值作业。因此，无增值作业的时间是8天。

因此，A公司的除了自有仓库和发货是增值流程，仓库间的调拨和配货至同一仓库都是无增值的，但是否是必需的流程是值得讨论和判断的。

（二）选择要改进的关键流程及成本动因

1．两地的生产计件工价改进的关键流程

首先，有效时间和标准时间计算计件工资的对比，有效时间计算的计件工资与实际计件工资是否背离的问题，A公司应该进行进一步的分析，找出症结点。

其次，两地的要求的基本工资是不一样的，代表两地生活水平不一样，在计件工资标准的制定上，就应该本地化，用此来冲减新建基地带来固定成本的增加。

最后，有效缩减无增值部分的标准，可以通过改善工艺、技术、管理等加强管理、降低无增值部分的计算，而不是作为一项常规标准。

2．物流费用改进的关键流程

首先，加强上游产品质量的管理，防止产品做到一半出现停工待料和售后服务中来；其次，应该做好生产计划，根据订单的时效要求，尽可能，车间生产完，就直接线上检测完毕，防止货物反正临时堆放区等待检验员检验，如果是当天好当天出库，就不存在自制仓库和外租仓库调拨的问题，同是也不存在3个月后OQC重新检验的问题；最后就是生产产品的部分材料一定要和客户对我们的库存要求一样，把库存的压力同时和上游供应商沟通，进行共同设计。

（三）流程优化方案建议

1．完善两地的生产计件工价的制定规则

A公司应该设定计件成本的事前、事中和事后的控制分析，确定相关成本战略决策，对标准工价的制定与公司战略挂钩，通过总体控制和调控。通过标准与实际的价差和量差进行分析，提高效能，使企业良性运转。

2．扭转物流费用逐年上涨的趋势

由于销售上涨、运输量也增加，物流部门应该将运费价格通过一定的约定进行下调，或者采取招投标的方式进行公平竞争，来保证价格的最优化，不听取一家之言；测算整车转运价格与零单之间的差异；严格监控附加运送的收费问题；了解各个物流公司的情况，看看是否有集中仓储的物流公司，通过专业物流和仓储一天的公司，降低自行外租仓库的情形和仓库内相互调拨，增加的短驳费用；同时降低人员操作成本。

综上所述，企业内部价值链成本管控，要以顾客需求为核心，运用价值链分析和作业管理分析等方法，分析不同作业成本动因在价值链上的影响程度，以优化企业的业务流程和成本结构，提升顾客价值为导向，来尽可能地消除无效作业，改善增值作业的效率。另一方面，从作业管理来收集成本信息，按照成本动因分配成本，确保企业成本信息的真实性，同时解决了从组织结构、产品、客户多角度核算成本的一致性问题。