国有企业全面预算管理存在的问题及对策思考

陆建乐

（中国石油四川销售非油品分公司，四川 成都 610015）

自改革开放以来，随着市场经济的发展进步，国有企业的改革发展变得越来越重要。在当前国有企业的全面预算管理体系中，仍然存在着许多制约国企改革的因素，不仅严重影响着企业管理的完善，还会导致国有企业改革发展缓慢，不能适应当前快速的经济发展态势。国有企业一定要加快改革步伐，解决全面预算管理过程中出现的各种问题，才能在市场经济发展如此迅速的今天，始终保持国企主体地位，不断促进我国国民经济的发展。

一、国有企业全面预算管理的含义和重要性

（一）国有企业全面预算管理的含义

国有企业的全面预算管理有以下几层含义：一是预算管理要覆盖所有的业务范围，即全面预算管理应涵盖国有企业所有的生产经营活动，包括经营、投资、财务、融资等各项活动，内容包括经营预算、专门决策预算、财务预算等；二是全面预算管理要实行全过程跟踪管理，即国有企业在进行各项生产经营活动的事前、事中、事后都应纳入全面预算管理，预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等预算管理流程要贯穿于各项生产经营活动的始终；三是全面预算管理要求全员参与，即国有企业的全体员工都必须积极参与全面预算管理的各个流程。只有这样，才能保证国有企业预算管理的全面性，最终实现国有企业的战略目标。

（二）国有企业全面预算管理的重要性

首先，国有企业全面预算管理可以合理配置企业的发展资源。预算管理可以整合国有企业运行发展过程中所拥有的各种资源，这种合理的资源整合不仅可以掌控企业发展过程中所拥有的资源种类及数量，还能够在国有企业后续的资源使用以及资源消耗过程中，为国有企业的发展提供了更加科学的资源使用依据，为后续的资源整合奠定基础。

其次，根据财政部于2019年发布的数据显示，2019年国有企业日常业务的发展成本，与2009年相比节省了30000多亿元，在一定程度上揭示了国有企业全面预算管理的另一个重要作用，就是能够在很大程度上节省国有企业的发展成本，为国企的发展进步增添动力。

二、国有企业全面预算管理存在的问题及产生的原因

（一）国有企业全面预算管理存在的问题

1．国有企业全面预算管理未体现全面性

国有企业员工对全面预算管理的重要意义还没有被广泛认识，导致在全面预算管理中出现人员参与度不够、部门协同性不高的问题。一方面，在全面预算管理中，只有管理层、中层管理人员和个别预算管理人员参与，其他员工几乎不参与到预算管理中来。另一方面，业务部门认为预算是财务部门的事，所有预算都应该由财务部门编制，业务部门编制预算的积极性和主动性不高。

2．预算编制方式方法不科学，预算目标与实际差异较大

由于国有企业往往采取权威式的预算编制方式，上级单位直接给下级单位下达预算目标，企业管理层直接给预算执行单位下达预算目标，导致预算目标与实际生产经营情况不符。在预算编制方法上，大多以历史数据为基础，简单进行递增来确定当期预算目标，而没有考虑当期经济活动情况以及历史期特殊异常因素对基础数据的影响，导致预算目标越滚越大。另外，在预算执行的过程中，缺乏权变性。当出现不可抗力等事件导致预算的执行成为不可能时，企业没有及时进行预算调整，导致预算目标与实际执行差异较大。今年以来企业生产经营出现了严重困难，市场环境等发生了重大变化，一些国有企业仍然维持年初的预算目标不变，导致预算难以实现。

3．全面预算跟踪分析不到位

由于国有企业全面预算管理缺乏全面性，业务部门参与预算管理的积极性和主动性不高，在预算执行过程中，业务部门往往不重视预算的跟踪分析，对自己的预算执行情况关注不够，没有及时查找影响预算完成的各种内外部因素，也就没有制定出相应的改进措施来改善预算绩效。而每月财务部门所做的预算执行情况分析，更多的是从数据对比分析的角度反映表面现象，未能从业务背后去查找问题的根源。因此，国有企业全面预算目标就很难得以保证。

4．全面预算考评不合理

一方面，在绩效评价指标的设计上，只赋予与预算执行单位直接相关的预算指标，只关注本单位直接相关的预算指标，不关注需要各单位之间相互协调配合才能完成的关联指标，这就导致各预算执行单位各自为政，甚至出现为了自己的利益损害其他单位利益的情况，相互内耗，进而影响企业综合预算目标的实现。另一方面，国有企业没有把预算目标分解到每个员工，没有全员签订业绩合同，员工没有预算指标压力，也就没有真正做出自己的贡献，仅凭预算执行单位少数个别人的努力，是很难完成预算目标的。还有，国有企业在进行绩效考核时，人为干预考核认可，对于一些不属于可以调整预算的事项，也予以认可预算执行单位的预算完成数，造成绩效考核不公平，严重影响其他预算单位的积极性。

（二）国有企业全面预算管理问题产生的原因

首先，国有企业全面预算管理理念没有深入人心，大多数员工甚至部分管理人员对全面预算管理的重要性认识不足，不愿意参与到预算管理中来。一些部门认为预算管理是领导和财务部门的事，编制下达预算就是给自己设置障碍，因此不愿意协同配合预算管理工作。

其次，国有企业的预算管理人员缺乏专业的预算编制方法、预算分析方法、预算考核评价方法，导致所编制的预算目标不符合实际，预算执行和跟踪分析不到位，预算考核评价方法不科学。

三、加强国有企业全面预算管理的对策思考

（一）建立健全全面预算管理体制，树立全面预算管理理念

国有企业应建立全面预算管理体制，健全有效的全面预算管理组织体系，明确各机构部门的职责权限，建立完善全面预算管理制度体系，明确全面预算管理的原则、范围、程序、方法、控制、评价等内容，为全面预算管理的有效实施提供制度保障。在此基础上，组织全体员工进行全面预算管理制度体系的学习培训，在全体员工中树立全面预算管理理念，使所有员工都意识到全面预算管理工作对国有企业发展壮大的重要意义，通过上行下效来提升国有企业中所有员工对预算管理工作的重视，从而使全体员工、所有部门都积极主动地参与到全面预算管理中来。同时，通过学习培训，也使预算管理人员较为系统全面地掌握预算编制方法、预算控制方式、预算绩效考核评价等预算管理知识，进而提升预算管理水平。

（二）改进预算编制方法，提高预算目标切合度

国有企业在编制预算时，应充分识别和评估、分析国内外经济形势、企业所处的行业和市场环境、宏观经济政策情况，充分考虑企业经济业务特点、生产工艺流程、基础数据管理水平，结合年度工作计划、五年发展规划、中长期战略发展目标，针对不同的预算项目选择或综合运用预算编制方式、编制方法。在编制预算时，要广泛收集与生产经营业务相关的基础数据，并对基础数据进行加工，剔除特殊的、不可比的因素。合理评价历史期预算执行情况，总结前期预算编制的经验和存在的问题，改进预算编制方式、方法。要充分发挥预算管理的联动性、协同性，做到上下级单位之间、部门之间沟通协调。要做到先有业务预算后有财务预算，业务预算和财务预算相互衔接、相互匹配、协调一致。

（三）加强预算执行的跟踪分析

在执行全面预算的过程中，国有企业要加强预算执行情况的跟踪分析，建立预算定期分析制度，每月召开预算分析会，各部门总结本部门预算指标执行情况，分析问题，查找原因，提出下一步改进措施。在预算执行过程中，国有企业应根据不同的业务和管理需要，采用个性化的预算控制方式或者结合运用多种预算控制方式。通过加强预算控制，使国有企业更好地执行预算，为预算目标的实现提供合理保证。在预算执行过程中，国有企业还应提高预算管理的应变性，当国有企业所处的内外部环境或者企业的经营策略发生重大变化，致使预算执行结果与原来制定的预算目标产生重要偏差时，企业应履行相应程序后对预算进行调整。受制于今年的宏观经济形势，市场环境发生重大变化，企业应适时调整预算，确保预算与实际相切合。

（四）构建完善的预算评价体系

国有企业应根据企业发展战略、年度工作计划以及确定的预算目标，制定与被考核对象相匹配的科学合理的绩效考核指标体系。在设置考核指标时，国有企业可以根据战略方向、经济业务特点等实际情况运用关键绩效指标法、经济增加值法和平衡记分卡等方法，既要考虑个性化指标、定量指标、财务指标，又要考虑关联性指标、定性指标和非财务指标。国有企业的预算执行单位应将预算考核指标分解到每一位员工，与员工“一对一”签订绩效合同，做到人人肩上有指标，将绩效考核结果与员工薪酬挂钩，让全体员工真正参与到全面预算管理中来，提高全员的积极性、主动性和创造性。国有企业还要制定完善预算绩效考核方案，严肃考核纪律，保证考核公平公正。

四、结束语

要提升国有企业的全面预算管理水平，走出当前国有企业全面预算管理的困境，就一定要明确当前国有企业全面预算管理发展过程中出现的各种问题和阻碍，以便在进行相应的预算管理制度制定过程中，能够切合实际地研究出解决国有企业全面预算管理问题的策略，在为国有企业全面预算管理的创新发展提出建设性意见的同时，不断加快我国国有企业管理水平的提升和完善。