基于业财融合的全面预算管理实践探讨——以LF市供热公司为例

于聪聪

（德勤华永会计师事务所（特殊普通合伙）济南分所，山东 济南 250002）

近年来，外资、民营企业不断进入供热市场，供热行业的市场化进程加快，竞争日益激烈。LF公司以财务预算与事后控制为特征的预算管理模式已经制约了公司的发展。目前LF公司预算管理中存在目标战略导向型不足、编制过程与方式不科学、过程执行与监督不到位、考核与激励机制不完善、业财一体化的信息系统建设不到位等问题。综上分析，LF公司能否构建更加科学而规范的全面预算管理体系，能否充分发挥全面预算在战略引领、优化配置、经营管控、风险防范和激励考核等方面的作用，将影响战略目标的实现与企业的健康长远发展。

一、LF公司全面预算管理发展现状

LF公司一直坚持探索全面预算管理体系建设，已经从很多方面取得了成绩。初步形成了《全面预算管理制度》，明确了全面预算的组织架构与分工，全面预算委员会作为最高决策机构，财务部作为常设管理机构，各预算单位作为全面预算管理的执行主体，财务部设立专门的预算管理岗位监督全面预算的执行；规定了业务预算、资本预算和财务预算等预算的具体编制要求；绘制了全面预算编制流程，制作了各关键流程节点的重要表单。

借助刘凌冰与韩向在《企业全面预算管理成熟度模型构建研究》一文中提出的CBMM成熟度等级模型，公司从预算环境及人员、评估与预算模型、流程与控制活动、信息平台与沟通、监督与评估等五个方面对其全面预算管理体系发展水平进行评估，根据此模型，基本判断LF公司全面预算管理体系处于扩展期（2级），该等级基本特点为企业管理层已经开始重视预算工作，业务部门开始深入参与预算工作，预算内容初步从财务预算到业财预算，在一定程度上有预算结果的反馈分析。

二、LF公司全面预算管理存在的不足

（一）目标的战略导向性不足

全面预算目标确立主要表现出目标的单一化和短期化。仅关注营业收入、净利润等单一财务指标，却忽略了反映公司持续经营能力的非财务指标，比如公司的市场占有率、用户满意度、核心人才流失率、节能降耗专利数量等。

（二）编制过程与方式不科学

全面预算的编制主要由财务部门负责，业务部门给予必要的配合。各业务部门虽然能编制本部门的预算，但缺乏详细的预算执行方案和分析方法，缺乏标准的、具体的预算编制表单。并且全面预算的编制过程全部依赖人工，未实现信息化。全面预算编制过程与方式不科学导致其内容覆盖面不全、效率与准确率不高、精细化程度不足。

（三）过程执行与监督不到位

全面预算日常管理由财务部门设置专职管理，业务部门未设置相应的兼职岗位，全面预算日常管理的实际操作层面组织不健全，财务部门多以事后控制为主，影响全面预算执行的监督效果。财务部门事后分析全面预算执行情况时，因对业务的理解不足，导致预算差异的根因分析不到位，未提出对业务有指导意义的建议。

（四）预算考核与激励机制不完善

目前公司建立了全面预算管理体系与绩效考核体系，但两者未实现有效整合，未将全面预算的目标完全整合至绩效管理体系中，仅挑选出几项指标作为部分责任主体的关键绩效指标。未将预算目标层层分解到各部门各岗位，未与各岗位的绩效收入挂钩，未建立奖优罚劣机制。

（五）业财一体化的信息系统建设不到位

由于企业管理信息系统的建设较为滞后，现有的信息系统间未实现连接与共享，导致公司的业务、财务存在信息孤岛，业财信息存在一定的差异。这种情况下，公司无法对信息进行实时管控分析，全面预算管理处于滞后状态。

三、LF公司基于业财融合的全面预算管理体系的构建

（一）基本情况

LF公司以业财融合为基础，以战略目标为起点，坚持问题导向原则，搭建全面预算管理体系。构建了权责界面清晰的预算管理组织，明确了预算管理流程，完善了预算制度体系，建设了自动化和集成程度较高的预算管理信息平台。推动公司战略规划有效落地，促进财务管理转型升级。

（二）业财融合的关键切入点

1．以全面预算目标制定为切入点

全面预算目标的制定以战略规划和年度经营计划的制定为前提和基础，借助平衡计分卡（BSC），将战略与经营目标按照财务、客户、内部流程、学习与成长等维度层层分解，使战略目标具有可实现性和可操作性。

LF公司5年战略性目标为企业净利润与营业收入翻一番，在当地的供热面积由现在的30%增长至60%。各职能部门根据5年战略目标分别编制当年度市场营销、研发、生产、资金等年度经营计划并根据计划制定相应的预算目标。财务维度重点目标包括供暖收入、取暖费收费率、能耗成本总额、期间费用、研发费用、固定资产支出净利润、经营活动现金流等；客户维度包括客户满意度、市场占有率、品牌形象等；内部流程包括供热、收费、工程等管理流程优化提升；学习与成长维度包括节能降耗专利数量、核心人才流失率、培训次数、信息系统建设等。

2．以全面预算编制为切入点

LF公司建立了含决策机构、工作机构、执行单位三个层面的业财协同的矩阵式组织架构。成立了全面预算管理体系建设小组，对原有分属收费、生产、采购、研发等不同领域的收入、成本、费用等表单进行优化升级，将业务与财务管理需求相结合，订制一套“业财融合”的预算表单化体系，改善预算内容覆盖面不全、准确率不高、精细化程度不足的问题。

3．以全面预算的过程执行与监督为切入点

LF公司建立健全了责任中心，与各部门、岗位签订责任合同书，将各类预算指标以契约的形式落实至各部门、岗位。建立了预算信息传递规范，明确“决策层—工作层—执行层”的权责利，形成权责清单，各全面预算执行部门在办理采购与付款、工程项目、对外投资、成本费用、固定资产、筹资等业务时严格按照全面预算监控审批程序执行，做到没有预算不开支，预算追加事项严格审批。建立了预算执行台账和反馈表，引入PDCA循环管理工具，定期编制预算执行报告，有效管理业务流、现金流、成本费用支出、执行质量等控制点，及时发现差异，纠正偏差。

财务部门通过全面预算分析与反馈工作，广泛、积极地参与公司经营管理活动的全过程，加强与其他业务部门联动，深入业务前端，挖掘、整理、分析各种有效的财务信息，准确反映和深刻揭示企业生产经营中的深层次问题，提供有价值的分析报告和管理建议，为各级领导、业务部门的管理决策提供信息支持。引入对标分析机制，通过与预算目标对标分析，发现管理漏洞，引导管理层采取改进措施；通过运用环比对标分析，发现上期提出的改进措施是否得到了验证；通过与同行标杆企业对标分析，发现竞争差距，提出立项突破措施，改善市场地位。搭建财务信息共享平台并引入预警机制，将全面预算管理系统与收费管理系统、智能热网管理系统、金税系统、会计核算系统、合同管理系统等打通，实现预算、核算、实际发生等数据相连接与共享；在信息系统中对关键预算指标设定报警临界值，监控指标执行状况，当实际发生值偏离预算目标时及时发出预警，查明原因，采取措施，将执行结果与预算目标值的偏差控制在最小范围。

4．以全面预算的调整与考评为切入点

全面预算的考评分为预算管理效果和管理质量两个方面，预算管理效果评价以定量指标为主，它侧重评价各预算责任主体重要预算指标的完成情况。预算管理质量评价以定性评价为主，主要包括预算运行机制是否有效和预算操作措施是否科学等方面的内容。公司将全面预算考评与绩效管理体系进行有机融合，制定恰当的考评周期，设置相应的奖惩方式，充分激发员工工作的主动性和积极性。若遇内、外部环境发生重大变化，公司及时调整、优化标准，减少误导性，提高自觉性，为实现企业战略目标做正向引导。

5．以业财一体化的信息系统建设为切入点

投资建设全面预算管理信息系统，以全面预算管理需求为基础，根据业务及财务用户使用习惯设置全面预算管理编制界面，提高了全面预算编制效率与准确率，同时构建了从目标制定分解、预算编制，到预算执行控制、预算分析等全闭环信息化管理生态圈。

四、结论及建议

LF公司通过建立基于业财融合的全面预算管理体系，实现了全员、全业务、全过程的预算管理，同时借助信息系统实现了全面预算管理的智能化、自动化、数据化，确保了战略有效落地、提高了管理效率并创造了企业价值。为了进一步提高全面预算管理的效果，建议LF公司从以下方面加大提升力度。

（一）加强公司领导对全面管理的重视度

全面预算管理是“一把手”工程，公司高层领导应积极主动参与预算的编制和执行，带领基层将全面预算管理系统落地，改变条块分割、分别作战的管理模式，切实推动业财融合。

（二）加强管理会计人才的培养

为了满足基于业财融合的全面预算管理体系对人才的需求，LF公司财务人员要考虑财务转型，要从原来会计核算型财务转变为“懂财务、会管理、懂业务”的三位一体的复合型财务人才。