刍议国有企业全面预算管理现状和改善措施

文/唐娟娟

一、全面预算管理的现实意义

全面预算管理是企业重要的管理手段，在企业战略目标的落实与企业资源的整合利用中发挥重要作用。通过全面预算管理，可以帮助企业将自身的战略和目标逐层分解，统筹规划，完成公司总目标和各责任单位目标的统一，加强各部门间沟通与配合，定期对企业内部的大量数据进行多维、动态的分析，发现实际完成情况和预算指标的差距，形成分析报告和改进措施，期末进行考核评价，提高员工积极性。全面预算管理可以对企业资源进行合理配置，兼顾全面性、重要性以及成本效益原则，优化企业内部决策，从而提高公司经营管理水平。

二、全面预算管理现状分析

思维模式固化守旧。预算管理工作和企业的战略目标相分离，国有企业战略目标制定和全面预算多数是由不同部门执行，由于存在战略目标的制定不够细化、对战略目标的理解角度不同、部门间的沟通不到位等原因，都会造成预算与战略目标脱节的情况。同时，全面预算管理在国有企业中推行，是一个自我革新的过程，改变多年的思维模式以及工作习惯，在国有企业中难度更大。传统思维中预算是一种纯财务行为，领导重视不够，部门间配合度不高，人员参与不充分，因此全面预算是项“一把手”工程，只有国企领导班子带头变革，排除困难，坚定不移地推进，全面预算工作才有可能取得实效。

预算编制不科学。国有企业编制预算缺乏灵活性，受制于集团公司或是上级单位的指标限定，基于企业目前拥有的资源基础，坚持有多少资源做多少预算的传统理念依旧存在。企业的预算应以战略为导向，做出全面预算，调动一切资源合理保证预算的完成。同时，编制过程存在短视效应，国有企业负责人的绩效考核与企业的目标以及完成情况挂钩，预算目标设置出现短视行为，损害了企业长远的可持续发展。此外，预算编制方法单一，多数采用增量预算方法进行编制，对于重大环境变化或是业务变更，未能及时调整预算编制方法，跨年度的项目未采用项目预算编制方法。

执行管控不到位。国有企业在开展全面预算管理的过程中出现重编制轻管理、重形式轻实质的情况。在预算工作的开始阶段，紧锣密鼓设置各类指标以及工作计划，随后预算就逐步成为了挂在墙上或是收进抽屉的文件，从预算编制到执行、分析、考核，所有步骤完成效果逐渐下降甚至缺失；预算下达后，各责任主体认识不到位，未能将预算按照时间或是项目类别层层分解、确定时间节点和责任人，造成预算笼统模糊、可操作性差，丧失了预算的指导作用；未建立预算的分析制度，期间对预算的执行疏于管控，未能及时查看预算的完成情况，让预算形同虚设。

随意调整，失去严肃性。国有企业在预算执行一段时间后，集团公司内部的各责任主体预算执行情况各有不同。预算完成度高的责任主体指标会被再度调高，预算完成度不理想的责任主体指标会被调低，这种期间调节方式多数采用权威式的自上而下的直接调整，使得各分公司、子公司以及各责任主体的全年预算指标失去了严肃性，各责任主体的积极性也受到很大的影响。完成情况较好的责任主体在自身资源充足且经过充分沟通后可分配更多预算指标，不然会造成“鞭打快牛”的效应，在预算责任主体间造成动力消失，产生负面影响；被调低预算的责任主体也容易出现松弛状态，下年度填报预算随意性更大，存在预算指标可以随意调减的侥幸心理。

考核机制不完善。预算的考核评价是预算保持长久生机活力的关键步骤。将预算列入考核，员工才会花更多时间精力投入到预算工作中去，但仍有很多国有企业一味强调预算的执行而未设置预算的考核机制；设置考核机制的效果也不尽相同，部分企业是在年末考核时才设置考核指标，难免出现是为了特定部门和项目设置的考核环节的嫌疑，在企业里的权威性和信服度会大打折扣；负责考核的部门业务能力不够，对于提交的预算完成情况未能准确核准，对考核的公平性产生影响；指标的设定单一，局限于财务指标或是部分指标，未运用先进科学的考核方法，从而未能达到对员工的有效激励。

三、全面预算管理改善措施

业财融合，创新管理。改变思维模式，以战略为导向，开展全面预算管理工作。国有企业的战略一般设置5年甚至更长为一个周期，根据战略制定出企业的年度计划，围绕年度计划合理配置资源、设置预算中的财务指标和非财务指标，在此基础上开展预算工作。强调业财融合，能够有效提高全面预算管理的质量和效果。全面预算是全员全过程的参与，财务部门或是经营管理部门牵头，其他部门共同参与。参与部门包括经营管理部、人力资源部、企业保障部、办公室、党群工作部、纪检工作部、安全生产部、科技发展部等多个部门。增加部门间的配合程度，减少沟通成本，才能保障预算的顺利进行。

扎实基础，科学编制。扎实的基础工作、合理的编制方式以及适合的编制方法是企业预算科学合理的重要保障。企业的预算应采取多种编制方法，包括固定预算与弹性预算相结合、零基预算与增量预算相结合、项目预算等方法，这对公司现有数据的准确性提出了更高要求，而扎实到位的项目管理和财务基础工作，才能保障已有数据的准确性，才能为全面预算工作提供保障，基础工作包括合同管理、台账建立、表格设计、定期对账等工作。同时，预算的编制方式要选择混合式预算，即上下结合的预算方式，做到上下结合、分级编制、逐级汇总。以业务为起点，公司建立畅通的信息传递渠道，让公司的战略、年度目标、预算分解、项目信息、重要决策事项在公司领导、责任主体、部门负责人、项目经理、一线人员之间有效传递；财务人员负责将业务数据处理后以财务报表形式体现，同时建立项目预算，项目预算的本年度收入支出情况与公司整体预算符合内在逻辑关系；在充分沟通以及各部门所有人员共同参与基础上编制预算，能进一步减少预算松弛或是预算过高的风险，提高预算的合理性和科学性。

完善预算执行机制 。一是预算分解，强化执行。根据全年预算指标分解到季度、月度，每月一次预算例会，企业各责任主体、子公司撰写报告说明预算完成情况，针对未能完成的部分通过差异分析、对比分析、标杆分析等方法找出差距，形成分析报告，提出改进方案，并且跟踪改进方案是否真正落实和执行，除外部情况发生变化等特殊事项，全年预算不得随意调整，维持预算的严肃性。二是开展预算攻坚专题活动。预算执行过程中，通常会出现松懈疲软现象，国有企业可利用自身优势召开专题活动，以活动的形式辅助推进预算完成，专题活动的频率可按季度进行。例如，2020年第一季度受疫情影响，企业的预算完成比例基本无法达到25%，第二季度一边抓疫情防控，一边抓复工复产，开展降本增效、应收账款清收、百日攻坚等专题活动，成立专题活动组委会设计活动的完成指标，活动指标可以围绕年初预算设定。

完善考核评价机制。公司根据预算执行情况建立考核制度，坚持公开公平公正的原则，奖惩分明。考核应随着预算的下达公布，必要时可以安排公司内审部门对各责任主体的预算执行情况进行审计。利用定性与定量的方法对预算工作进行考核，指标设置时选择合同、收入、收款、利润、科研投入占比等重要指标，并制定各个指标权重，公司将以各项指标完成率结合对应权重为依据进行打分，打分为百分制。除了考核财务指标，国有企业对各责任主体的非财务指标也要进行考核，包括企业党建情况、项目质量、客户管理、供应商管理、制度执行、合同管理、、资质办理、员工培训、员工离职率等，将考核结果分析反馈，在各责任主体间树立标杆，将优秀的经验和做法在集团内部进行分享交流，采取的改善措施列入下年度预算。

提高信息化管理水平。提高信息化管理水平是提高全面预算管理质量的关键步骤，国有企业领导及各二级单位负责人应带头推行信息化建设，建立全面预算制度，将制度流程化。首先，打破固有的思维和工作模式，勇于自我革新，创新工作手段，利用信息化手段提升工作的效率；其次，在硬件方面建立信息化综合管理平台，打通集团内的OA系统、合同管理系统、财务管理系统和项目管理系统，使各平台间的数据可以相互关联和共享。

四、结语

现实情况中，企业普遍开展全面预算管理，但运用情况与先进水平仍然存在很大的差距。国有企业全面预算管理是一项“一把手”工程，改变思维模式，以企业战略为逻辑起点，结合业财融合理念、量身打造、重点执行、全员参与、完善考评，提升信息化水平，让全面预算管理工具发挥功效，确保企业战略执行、运营管理的顺畅和组织能力的提升。