浅析航空紧固件的国际采购管理策略

2020-11-26周文彬

经营者 2020年24期

周文彬

一、引言

航空紧固件的国际采购，是从其他国家或地区购买紧固件或者服务的行为。国内航空制造企业的国际合作机型所选用的航空紧固件基本来自通用标准AN（Army-Navy）、MS（Military Standards）、NAS（National Aerospace Standards）、AS（SAE Aerospace Standard），大部分为美、法等国制造生产，已形成了紧固件产品的主导设计和技术标准，我国融入世界航空产业链是大势所趋，因此做好航空紧固件进口贸易，对航空制造企业来说十分关键。

二、国际采购的特点

由于国际贸易的交易方不在本国境内，受语言环境、文化及法律法规差异的影响，国际采购相比国内采购更具复杂性。在打破跨文化交际壁垒的同时，对交货时间和产品质量提出了更高的要求，还应谨慎考虑国际政治环境、贸易术语、物流运输方式、通关政策等环节的操作实施，不确定因素较多，良好的国际采购管理策略能使国际合作项目顺利开展。

三、航空紧固件国际采购管理策略

（一）紧固件供应需求预测

国际合作的双方均跨时区、跨文化、跨语言地开展工作，因此国际合作机型涉及的工作环节更为复杂，任何环节产生问题都会影响最终的产品交付时间，这也对紧固件国外进口的周期提出了更加严格的要求。为保障飞机准时交付，必须明确订单需求时间，做好紧固件的采购计划平衡。

国际合作项目依据机型的成熟度、合作时间和生产制造阶段，分为科研项目和批产项目。对于合作时间长且较为成熟的批产项目而言，中外双方在理顺项目管理和生产制造技术等各项事宜的基础上，产品订单达到批量且市场需求具有可预见性，紧固件根据订单需求成批量进口；对于刚开始起步的科研机型而言，产品订单数量屈指可数且市场销售预测不稳定，所需采购的紧固件总量较小。为减少后期库存积压，控制采购成本，中外双方需提前明确采购架次，避免在项目价格谈判或清算时产生较大争议。

现代采购管理采用供应链环境下的采购管理理念，是订单驱动模式，供需双方围绕订单准时化、同步化运作。科研机型处于起步阶段，订单量少，紧固件采购数量不宜过多，否则直接后果就是出现高库存、低周转率，造成严重浪费。在这种情况下，可实行准时化采购模式（JIT采购法），它是一种直接面向需求的采购模式，其基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。准时化采购为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进，这样既能最大限度地满足要求，又能使库存量最小。企业无须大量准备紧固件库存，只需保持少量临时的存放，一旦生产停止，这些临时库存也就消失，实现零库存。准时采购模式精简了采购运作流程，极大地提高了工作效率。

针对成熟的批产机型，中外双方作出市场预测明确产品订单数量，采购部门根据已定型的BOM（单机材料需求清单）、产品订单数量以及紧固件损耗率可定期梳理采购清单，按照产品订单的交付时间确定紧固件采购提前期，准时满足飞机生产节点。

（二）采购成本控制

采购成本控制是国际采购管理的重要组成部分，它贯穿整个国际采购的价格谈判、运输、清关、税务等各项工作。采购成本的高低是衡量采购成功与否的指标。要做到精益采购，必须在成本控制方面下足功夫。

第一，采购价格的控制。航空紧固件询价时，数量是决定单价高低的重要因素之一。紧固件的采购数量多，则价格低；反之，采购数量太少，或者达不到最小订货量，价格必定上涨甚至翻倍。由于航空紧固件牌号存在通用性，某航空制造企业的采购部门秉承精益采购的方针，整合该企业所承担制造的所有机型的BOM（单机材料需求清单）和车间所提采购定额，形成各机型相同紧固件数量总和，根据各机型年度或者近年交付计划，采取招议标的方式，从各竞标供应商报价中选择最优价格，通过采购量的集中来提高议价能力，从而获取采购价格优势。这种战略采购方式，在一定程度上降低了紧固件的差异性，集中化的采购规划和管理提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。

在航空紧固件的进口贸易中，为了确定交货条件，决定国际物流的运输线路，通常采用某种专门的贸易术语，即说明买卖双方在交接货物方面彼此承担的责任、费用和风险的划分，而这种划分也影响紧固件的交易价格，体现出商品的价格构成。由于每种贸易术语都有其特定的含义，比价时需着重考虑每种贸易术语的成交条件，如工厂交货（EXW），卖方承担的责任、费用和风险都比较小，所以商品售价较低；反之，使用进口国国内交货的各种贸易术语，如完税后交货（DDP），卖方承担的责任、费用和风险则比较大。这些因素必然反映到成交商品的价格上，因此应慎重考虑卖方根据各种贸易术语报出的价格，权衡利弊后择优选择。

第二，运输及关税等方面的成本控制。国际采购的运输涉及国际段和国内段运输，国际段运输的方式包含空运和海运两种方式，空运的费用较高，海运则较低。通过紧固件进口实例，我们得知每票进口紧固件的运杂费均为上千人民币，若紧固件进口时数量少、金额小，运杂费和清关费用可能超过货物本身的价值。为控制运输成本，降低清关、税费等费用，买方必须遵循经济、全面、责权利相结合的原则，根据自身的飞机生产交付节点，选择合理的运输方式并控制运输次数。国际合作机型使用的大部分通用航空紧固件在国外均有大量库存，可与具有价格优势的供应商建立战略合作伙伴关系，逐渐缩小供应商范围，要求供应商一次性批量交货，形成以运输规模经济为基础的量化运输；少部分市场上使用较少、生产周期较长的紧固件可视交货周期的长短尽量安排同一时间交货，这是通过合理安排备货时间来实现物流成本控制的一种手段。

（三）供应商的选择与管理

在经济全球化的今天，仅仅加强内部管理已不能满足快速变化的市场对企业提出的要求，企业应朝着新型的横向思维管理模式转变，把视野延伸到企业的供应市场，与供应商建立战略合作伙伴关系，抓好供应商的选择和管理工作。

某航空制造企业按照GB/T19001：2016、GJB9001C-2017、AS9100D-2016质量标准及CCAR-21-R4适航规章要求，运用过程方法、PDCA循环和基于风险的思维，建立了包括国际合作项目在内的所有机型的质量管理体系。从准入与选择、监督与控制、评价与培育制定供应商管理基本制度，确定了组织机构、供应商分类及供应商资质管理等方面的内容。

一是设立供应商管理委员会，新增供应商管理办公室等供应商管理机构。

二是在供应商控制程序中明确供应商分类，依据采购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响，将供应商分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类。

三是严格限制供应商准入标准。在供应商控制程序中规定，对每一类供应商明确准入条件，组织对供应商资质和初始质量保证能力进行评审，评审通过纳入企业合格目录。规定优先选择顾客推荐或指定的顾客合格供方名单中的供应商，已列入企业合格供方名单的供应商，以及同类产品价格合理、适中或较低的供应商。

四是制定供应商资质管理，明确不同类别的供应商所具备的资质要求，规定资质材料审查、归档、维护及资质诚信等管理。

五是制定供应商专业化管控及奖惩制度，每季度对故障紧固件进行统计分析，对故障率较高的供应商发送产品故障警示单，督促其改进。

六是制定供应商定期评价管理办法，按照供应商类别，对各个供应商进行评价。

四、物资管理系统在国际采购管理中的应用

物资管理系统是某航空企业基于制造系统（CPS），集通用物资产品信息、供应商、采购计划、合同签订、付款、到货、验收、质量、库存为一体的全程信息化管理系统。该系统涵盖了该企业承担制造的所有机型的物料信息，通过“基础数据”模块的“物料信息查询”界面，可筛选出所有机型航空紧固件的物料信息，能够准确地梳理不同机型之间的相同牌号紧固件，便于根据各机型的采购需求，计算相同牌号紧固件的需求数量总和。通过“库存管理”模块中的“台账查询”界面，可获得每种物料牌号的实时库存信息。结合两种数据，可精准地平衡采购计划。

该系统在物料价格控制方面也发挥着关键作用。对于签订采购订单的每项物料，系统中均记录了历次采购的价格和数量。为后续采购的定价提供了重要的参考，与历史价格偏差较大时，可有针对性地对供应商的报价提出疑问。

为完善和落实供应商评价机制，该企业在物资管理系统中建立“供应商评价”模块，将各类验收问题列在“服务质量评价”中，每季度从交付进度、产品质量、服务质量及扣分项/加分项四个方面对供应商进行综合评价，并翻译成英语提供给各个国外供应商进行专项问题整改，使供应商质量评价机制落地实施。