房地产项目全生命周期成本管理体系的构建探讨

李歆

郑州丰乐园置业有限公司 河南郑州 450000

目前，我国房地产开发企业正处于外部激烈竞争，内部项目成本高居不下的尴尬境地。绝大部分企业仍采用传统的项目成本控制方法，导致了项目成本与项目进度双双失控[1]。

1 全生命周期理论下的成本控制及其内涵

全生命周期理论视角的成本控制，指的是立足于项目的全生命周期展开造价的控制工作，以实现整个生命周期总成本最低的目标。全生命周期理论强调运用多学科知识，采用综合集成方法，重视投资成本、效益分析与评价，通过精密对比和计算选择项目全生命周期内成本最小方案展开成本管理。可以从三个视角进行解读：从经济学视角来看，项目全生命周期包括项目投资决策、设计、实施、竣工验收、运营维护、拆除翻新等阶段，在项目的各个周期实施项目造价管理，最终实现全过程的总成本最小；从建筑设计视角来看，项目全生命周期的成本管理是要通过精密计算，核算出整个项目全周期的直接成本、间接成本以及环境成本等各项成本，确保工程质量的前提下确定一个成本投入最小的项目最优设计方案；从数学视角来看，项目全生命周期生命控制其实质是一种数学分析工具，全面全过程地分析项目决策、项目设计以及项目实施的可行性和经济性，为项目投资、设计和决策提供依据。

2 房地产项目开发全周期成本管理优化策略

依据房地产项目全生命周期成本管理的四个阶段，各组成部分应该紧密结合，相互协作，从房地产项目全生命周期的角度保证整个成本管理体系的高效运作。

2.1 立项决策阶段

在立项决策阶段首先要明确各部门成本归口管理责任，加强部门间沟通协作，确保前期准备工作落实到位。要提前获取土地信息，要求工程设计等相关人员做好实地勘察，做好基础工程费、三通一平费用数据可控。要做好不同方案的对比分析工作，核实相关技术指标数据的准确性，标准的清晰度、分级管理指标套用的合理性等，以便后期更好地按照统一的数据口径开展成本费用的归集和分配工作。要全面测算项目成本，充分了解项目土地的出让要求、地方政策规定、合作方要求、市场情况、设计及营销人员意见，将不可控风险内容纳入成本测算考量范围。要对项目成本测算关键点加大审核力度，通过将成本进行分级，建立以位置板块划分的立项标准成本测算模板，将其作为立项成本测算的主要依据，同时进行建造成本对标，与内外类似项目成本进行对标，分析成本差异原因，有针对性进行改进和完善。

2.2 强化项目设计环节的成本管控

首先，房地产企业在进行合同签署的时候，必须确保各项条款的严谨性。必要时可以聘请专业的机构对合同进行核查。尽可能的规避后期由于合同的问题给企业带来不必要的纠纷和成本的投入。其次，房地产企业要提高对工程施工现场的管理控制强度，在进行方案设计的时候，需要全面的考虑到项目工程实施的整个过程，规避后期由于改动所带来成本的不必要损失。企业需要随机应变，在特殊的情况下需要更改设置，并严格的根据审批流程和现实情况开展相应的工作，经过施工设计以及监督机构共同审核之后才可以改动计划。最后，房地产企业在施工现场的人员需要及时地记录有关的数据信息，并做好相应的票据凭证保管，以便于在后期顺利的进行结算工作[2]。

2.3 房地产开发项目过程中的成本管理

第一，有关招投标、合同签订的管理。在开发项目的推进过程中，招投标工作与合同价格的高低具有直接的联系，它对相应项目的成本高低具有重要影响。在定标之前，企业需要通过成本管理系统对其与合约规划、科目目标成本以及项目总目标成本进行动态比对。在合同签订之前，企业需要在成本管理系统中进行录入或审批，这样系统将会实时显示成本发生情况，这对后续合同签订等工作具有重要意义。第二，项目实施过程中设计方案变更及现场签证的管理。在此过程中，企业需要对相关制度和流程进行改进和完善，并确定相关部门及人员的签字权限，同时还要加强对工程进度款的审核工作，并通过成本管理信息化系统对相应项目展开动态的成本管理工作。

2.4 竣工结算阶段

企业要明确该阶段各部门结算负责要点，如工程部要及时下发结算通知单，要求各承包单位上报结算资料，审核相关的结算材料后，做好归档管理工作。要在成本管理系统中发起结算审批流程，协助相关部门开展结算的初审及复审工作等。企业要强化结算要点，确保合同约定的全部任务事项都已完成并取得验收合格证明。

3 结语

总而言之，房地产开发项目全面成本管理要发挥作用，提高工作效率，企业自身就需要将成本管理理念与日常的工作相互结合，树立先进与时代相符的成本管理理念，进一步加强成本管控力度，全面完善施工过程当中有关成本管理的工作，保证成本责任能够有效的落实到各个方面，进一步确保项目全面成本管理的工作效率[3-5]。