基于杨三角理论的组织与创新关系探究

文/孟金睿

一、组织与创新

（一）组织的含义

组织的概念，从广义上来说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统，从狭义上来说，组织是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。

从管理学的角度来看，组织是指一个对内具有明确的目标定位、精心设计的结构和自觉协调的活动系统，对外保持密切联系的社会团体。

（二）创新的含义

创新是指以现有的思维模式提出有别于惯例或常人思路的见解为导向，运用现有的知识和物质，在特定的环境中，本着理想化需要或为满足社会需求而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能取得一定优良效果的行为。总的来说，创新就是一个发现新知识，找到新逻辑，探索新思路，创造新理念的过程。一个国家想要站在时代的最前沿，那就必须深刻意识到创新的重要性，无论是在经济、科技还是社会中，创新都发挥着无可替代的作用，创新工作是所有工作的重中之重。

二、组织推动创新

在企业中，创新工作总是需要通过某些特定的组织部门来推动，创新组织结构是实现企业内部有效创新的重要方法论，组织建设是企业开展创新的首要前提之一，企业应当将组织文化作为促进企业绩效提高的重要推动力。组织作为一种企业文化，为企业创新提供了一定的内部环境，合理的组织架构可以有效地促进企业创新的发展，不当的组织架构则会直接影响企业创新的成功与效率。

研究发现，在国内现有企业中，僵化的组织架构、不合理的人员配备等都会成为阻碍企业内部创新活动的绊脚石。因此，在互联网时代企业经济快速发展的宏观大背景下，企业要想实现可持续发展，就应当重视组织建设，充分了解组织能力的重要性，发挥组织建设的能动性，在面对激烈的市场竞争时，企业应当更加反应迅速地做好自身调整，努力提高企业组织能力，通过组织建设和创新发展以取得企业竞争优势。

三、强化组织能力，推动创新建设

杨三角理论中的“企业成功＝战略×组织能力”这一核心公式，表明一个企业要获得持续的成功，就必须要掌握正确的战略方向和组织能力。纵观全局，不难发现，在中国，市场上的许多企业都有属于自己的战略规划和战略管理，其中大多以借鉴的形式来完善企业自身的战略设计，然而，战略虽可模仿，但组织能力却无法复制，因而缺乏强有力的组织团队和组织管理能力是市场上大多数企业的一个通病，由于组织管理能力的缺乏，导致了部分企业无法明确洞察市场商机，进而错失市场机遇，最终难以获得胜利。

在企业成功的路径上，战略固然重要，但是战略较容易被明确或者被模仿，真正考验企业的是企业内部需要有与战略意图相匹配的组织能力。组织能力是一个在短期内难以模仿需要长期构建的过程，如何通过组织能力确保企业战略的有效执行与落地是企业需要真正思考的问题。企业只有注重内部组织能力的建设，培育出强有效的组织能力，才能更好地执行企业战略，促进企业的成长。

（一）组织能力的内涵

杨三角理论认为，组织能力是整个团队所发挥的、为客户带来有价值的、可持续的整体战斗力。组织能力指的不是个人能力，而是团队整体的能力，是团队能否拥有核心竞争力的关键所在。

在当前经济竞争剧烈的时代大背景下，企业的高速增长已经不再是依靠个人力量就能够推动的，企业的快速发展更多的是要求以组织为单位，由组织全体去完成并实现目标。企业要想在中国市场乃至全球市场制胜，就需要对组织能力进行全方位的优化升级，打造如低成本、品质化、速度化、服务化、创新化或定制化等各方面的组织能力。组织能力的打造，又需要从强化员工个人能力开始，通过提升员工整体水平，进而达到优化组织能力的目的。

杨三角理论通过分解组织能力的基本架构，将组织能力划分为员工能力、员工思维和员工治理这三个部分。具体来讲，员工能力指的是员工所具有的组织所需的知识和技能等个人能力；员工思维指的是员工所具备的与组织相匹配的核心价值观念；员工治理则是指企业所能提供的一系列相关资源支持，为员工进行培训，帮助员工成长等。根据杨三角理论，企业可以通过完善上述组织能力的三方面，完善组织整体架构，将组织力量发挥到极致，进而刺激企业创新发展。

（二）组织能力的构建

首先，根据杨三角组织理论，企业应当通过员工能力、员工思维、员工治理三者之间的协同效应来推动企业组织能力的打造。

员工能力是企业组织能力构建之路中率先要进行打造升级的，所谓员工能力，即员工本身所具备的个体知识、能力和素质，同时在工作的过程中再将自身能力输出转化，为企业整体战略的实施进程作出一定的贡献。员工能力，一方面是来源于企业招聘时所选择的人才，另一方面则是企业后期对员工进行的考核、培训以及为员工工作提供的发挥空间程度。为将企业的员工能力发挥到最大化，在人才方面，企业应当强调精兵强将而不是人海战术，员工可以不多，但是一定要精。在进行人才管理时，企业需要注意以下三个方面。第一，寻找和筛选符合要求的员工，企业招聘人才时一定要以高标准严格要求各部门，优先选择适合的人才，做到宁缺毋滥。第二，保留关键性人才，对满意的员工进行巩固，企业各部门应当时刻关注人才对于现职的工作满意程度、想要得到的未来发展空间以及竞争企业的待遇，一个优秀的人才，对于企业的贡献远高于一个普通的员工。第三，针对不适合企业发展规划的员工，需要尽快进行清理，淘汰低绩效员工，以免阻碍企业良性发展。特别需要强调的是，企业对于员工能力的考核应当随着企业外部经营、竞争环境的改变来进行动态调整，随着环境变化带来的企业战略优化升级，组织能力所要求的员工能力也应当随之不断变化和创新，如此这般，才能持续支撑企业的可持续发展，促进企业的创新。

其次，企业需要加强对员工思维的打造。员工思维，即企业员工所具备的与组织相匹配的核心价值观。价值观的培育和企业文化的塑造密不可分。在企业开展组织创新的过程中，积极的企业文化的打造对企业组织创新而言无疑是一把利器，员工对企业文化的认同程度，有助于培养员工的企业集体价值观。员工会做不等于愿意做，只有当员工自身的价值观和企业相匹配时，才能有助于员工更好地在工作中尽心，在实干中追求自我价值和企业价值，最终促进企业的良性发展与创新进步。因此在员工思维方面，我们需要让员工发自内心愿意投入工作。第一，企业应当在使命、价值观等方面多下功夫，让员工认为企业的梦想和使命就是自己的梦想和使命；第二，制定系统的人才激励机制。让员工感觉自己是企业的重要组成部分，是企业不可或缺的支柱，是企业价值财富的创造者，而非一名普通的打工者，从而在激励与鼓励中让员工发自内心地享受工作，充分发挥员工的主观能动性。

最后，企业需要审时度势地改进员工治理方式。具备相应的工作能力与企业价值观思维，能够帮助企业员工快速积极地投身于工作中，但是能否达到对应工作的绩效考评目标，还受制于企业的组织层级和组织结构。根据杨三角员工治理理论，企业在组织管理人才时，应当充分考虑员工内心所需，为企业人才提供有效的管理支持和内部资源来帮助员工更好地发挥自身价值，刺激员工积极主动进行创新工作，以更好地推动企业战略的施行。在员工治理方面，企业可以通过以下三个方面来改进员工治理模式。第一，运用小团队管理的形式，实现精英化授权管理，尽可能地减少跨部门之间的沟通协作，降低跨部门过多带来的过高的管理成本。第二，尽可能地让内部信息更为公开、透明，加速企业内部沟通。第三，团队市场化，通过市场化、商业化让各部门间的合作变得有利可图，增加团队创新的积极性。

综上所述，一个优秀的企业组织，必须是权责明确、流程简洁规范高效、信息畅通的组织，只有将战略目标清晰明了地分布到各个具体的部门或个人，企业才能将三大组织能力的协同效应发挥到最大化。

四、创新反作用于组织

在企业发展的过程中，企业创新在一定程度上决定了企业的发展方向，同时企业创新也是组织进化的助推器。积极的创新，使企业能够有效提升市场竞争力，创新可以帮助企业不断优化自身组织结构，在市场竞争中淘汰无法通过创新去适应现阶段变化莫测的市场环境和条件的同类型企业，让企业展现出更为有机的组织形式。

如果企业按照常规、落后的组织运作方式日复一日而不思考变革，那必将陷入机械式的组织形态而无法自拔，难以面对波涛市场中的各大竞争对手，逐渐淹没于市场变革的浪潮中。由此，创新对于组织的完善与更新起着至关重要的助推作用。

五、注重科技创新，加强组织管理

随着科学技术和社会经济水平的不断发展，科技创新在组织现代企业管理中发挥着越来越重要的作用，信息技术也顺应了时代的潮流应运而生，在现代企业管理中发挥着不可代替的作用。科学技术能够有效帮助企业创新管理模式，提高管理效率，进而促进企业经济效益的提升。

就企业组织管理手段而言，科技的发展催生了钉钉、ZOOM等智能化办公系统，帮助企业组织更好地进行线上管理，推动了SAP、ERP等企业智能管理解决方案的诞生。智能化的企业内部运作系统代替了传统的企业管理手段，创新了企业管理的形式，大力促进了企业管理效率的提升。企业通过全面提升内部组织资源的有效利用率，进而推进组织整体的健康、高效运作。