跟海底捞、西贝练合伙

李仙

大多数企业家不仅需要调整公司的机制，更需要放大自己的格局。只有让更多人分享企业的成果，企业才能越做越大

对连锁型企业来说，扩张过程中最难的环节就是管理人才的复制问题。许多企业会采取师徒制来解决这个问题，但俗话说：教会徒弟，饿死师父。如何打破这个魔咒？在复盘了诸多优秀连锁企业的实践案例后，我们从海底捞、喜家德、百果园、西贝等成功企业的做法中总结出，其管理者解决这个问题的思路都如出一辙，那就是做机制设计。

海底捞：千万店长的诞生

其实，海底捞在发展到50家店的时候，也曾遭到过人才瓶颈，创始人张勇为这个问题而苦恼。如果选择外部空降，这些空降的管理者毕竟不是企业自己培养出来的，难免会出现水土不服的问题;如果单纯依靠内部晋升，晋升的店长的能力又常常达不到预期。面对这种进退两难的局面，海底捞该怎么办呢？这让张勇颇费了一番脑筋。

2018年9月，海底捞在中国香港上市，在上市发布会现场，海底捞CEO杨丽娟女士对现场所有人宣布：“截至2018年9月，我们已经有400名优秀的储备店长，已经选址了175家店铺。”话音未落，海底捞的股票被迅速抢购一空，在香港上市后，海底捞的市值冲破千亿港元。

我们从海底捞的上市招股书中可以看到，海底捞找到了一种“利他主义”的利润分享机制。招股书所披露的店长薪酬机制如下：任何一个海底捞的店长，可以获得以下两种薪酬方案中的较高者。

？选项A薪酬=底薪+其管理餐厅利润的2.8%;

？选项B薪酬=底薪+其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

大家一眼就能看出，如果师父能成功复制出徒子徒孙店，薪酬B应该远远高于薪酬A。然而，在海底捞，只有A级店的店长才有资格当师父，每个师父可以选择5-12个徒弟。不难想象，A级店的店长一定会选择薪酬B，这也意味着店长收入更多来自徒子徒孙店的利润分成。所以，店长在收徒时，首先会瞄准未来可以开店的好苗子。在师父带徒弟的过程中，一定会倾囊相授，让徒弟快速出师，尽早出去开店。因为只有徒弟出去开店，并且徒弟管理的门店达到A级水平，徒弟才有资格自己收徒。

这个机制完美地诠释了一句话——利他才是真正的利己。时至今日，海底捞的店长中，年薪超过几百万元的已经有数十名，其中甚至不乏千万年薪的店长，这些年薪千万的店长的主要薪酬不是工资，而是复制店长所得的红利。

喜家德的358合伙人模式

另一家餐饮企业的店长复制比海底捞更往前走了一步，让店长真正成为企业的内部投资合伙人，这家企业就是喜家德。仅仅凭借5款水饺，喜家德就在全国开了500多家门店。他们的核心机制是358合伙人模式：

？ 3：所有店长的业绩考核排名达到一定名次，就可以拿到3%的干股，这笔钱不需要投资，是送给优秀店长的;

？ 5：如果店长培养了新店长，只要符合公司考评标准，原店长就可以升为小区经理，可以在新店入股5%;

？ 8：如果一名店长培养了5名店长，就可以成为区域经理，在新店中投资入股8%;

？在此基础之上，如果店长成长为片区经理，负责选址经营，就可以在新店入股20%。

这就是喜家德独特的358模式，通过机制设计，喜家德将晋升、收入与人才复制打通，从源头上解决了师父带徒弟的积极性问题。

今天喜家德已经拥有580家门店，并且利用合伙人机制成功突破了阻碍餐饮连锁企业扩张的人才瓶颈。在这个分利机制下，如今喜家德年收入过千万元的合伙人已经超过3人，员工因此干劲儿十足，收入也是水涨船高。而对喜家德而言，部分门店每天每百平方米坪效高达10000元，这也许就是最好的答案。

西贝莜面村：创业分部+赛道制

2009年，西贝莜面村还只是一个拥有20多家店，营收不到5亿元的餐饮品牌，仅仅10年时间，今天的西贝已经成为仅次于海底捞的中国第二大餐饮企业，其2019年的营业额超过了62亿元。

中国餐饮市场的总体规模达4万亿元，巨大的市场容量背后是另一番景象，用“尸骨累累”这个词来形容并不为过。《中国餐饮报告2018》披露了一个令人震撼的数据：中国餐厅以每年70%的比例在洗牌。在这冰火两重天的行业环境下，西贝为何能迅速成长为仅次于海底捞的行业第二呢？

当然，一家企业的成功一定是多重因素综合作用的结果。在这里，我们仅仅从投资合伙人制的角度来分析，西贝是如何通过机制设计，来激发一线员工的活力，助推西贝完成快速扩张的。

在餐饮界甚至企业界，西贝的创始人贾国龙爱才是人尽皆知的事。《西贝的服务员为什么总爱笑》一书中，作者提到，2017年西贝的员工学习费用高达1亿元，超过西贝当年营收的2%。贾国龙对于人才培养之用心，可见一斑。

贾国龙曾经说过，西贝的产品不是牛大骨、面筋、莜面，而是人。基于这个认知，西贝采用一套独创的“创业分部+赛场制”的内部合伙人机制来激发员工的自驱力。

西贝没有按照传统企业的逻辑，以华北、华南等地域来分区，而是以“合伙人”为中心划分区域。西贝一共分为15个创业分部，每个分部就是一个独立的经营单元。每个经营单元以总经理为核心，也以总经理的名字命名，如赫赫有名的王龙龙分部、李凤龙分部都是西贝非常优秀的分部。与此同时，西贝的每一个创业团队都是西贝的内部合伙人，拥有分红权。

这样划分区域，体现的是西贝的竞争文化，整个西贝就是一个大赛场。传统餐饮企业按照地域来划分，区域内部通常缺少良性竞争。而西贝在同一个区域可以有两个分部进行竞争。譬如，一个创业分部已经在上海开拓业务了，但是另一个创业分部只要有总部颁发的“经营牌照”，也可以申请去上海开拓市场。当然，总部要协调好两个分部的选址，确保二者之間不要“骨肉相残”。

西贝总部颁发“经营牌照”，其实就是开放店面的投资权。总部出资60%，同时开放40%的投资权给内部创业团队。

经营牌照该如何获取呢？公司会以季度为单位对各店面进行“全国大排名”，每家店按利润、顾客评价、门店环境和菜单创新等指标进行考核。考核分为A+、A、B、C四个级别，1个A+等于2个A，4个A可以换一张经营牌照。所以，一个分部获得的A越多，他们可以开的新店就越多，团队也会越来越壮大。现在西贝最大的一个创业团队的年营收已经超过10亿元。

更重要的是，这些经营牌照并不是永久有效的，每月考核排名后30%的店面，将会被收回经营牌照和股权，创业团队会被重新打散，加入其他团队。正因为这种严酷的淘汰机制，西贝才能控制住各分店的品质。

接下来，收回来的牌照会被发给那些排名前30%的创业团队，这些团队的领导者可以把牌照给他的副手，派他的副手去另一个城市开疆拓土。更有意思的是，副手也可以选择留在原來的城市，和自己内部的团队展开竞争。这种竞争其实就是在倒逼所有分店必须要不断提高自己的经营能力，否则就会失去自己的投资权。

那么，这些内部合伙人的利益该如何分配呢？

在开店的前三个月“实习期”，为了保证创业团队存活率，西贝总部会承担所有的资金成本，分店不需要上缴利润。3个月的生存期过后，分店需要上缴60%的利润给总部，剩下40%的利润由创业团队自由支配，这种多劳者多得，从根本上激发了员工的动力，抑制了人的惰性。

正是由于西贝采用了分红模式，使得西贝一线员工的收入比同行多了50%-100%。而年收入在1000万元以上的分部总经理并不鲜见，甚至连支部经理的年收入都能达到60万元。对于这些从一线服务员做起来的管理者，这绝对算是一笔不小的收入。

为了防止管理层成为食利阶层，贾国龙建议所有年收入超过1000万元的合伙人，将超出部分的50%拿来激励团队中的奋斗者，因为“老板越往下分利，对人越信任，员工干得就越好，老板的成就感也就越大”。

当然，总部也并不是坐享其成，创业分部负责在前线打仗，总部则负责后台赋能，包括开发系统、硬件设施、打通供应链、采购、门店开发、制定培训标准等。创业分部只需要自己招人，并按照总部给出的标准进行培训。

从2015年开始实施内部合伙人制至今，西贝已经发展了800多名合伙人，这些合伙人与老板共享公司的发展成果。贾国龙坦陈，自己深受华为创始人任正非的影响：“如果老板学不了任正非舍得分钱，企业学华为白学。”

也许大多数企业家不仅需要调整公司的机制，更需要放大自己的格局。只有让更多人分享企业的成果，企业才能越做越大。