企业的三种商务活动方式

文/ 杨建平

包子堂，由包政教授在2015年创办，是一家致力于管理学教育的专业机构。研究领域为“组织与管理”，应用方向是“企业互联网转型和互联网创新”，发展路径是“研究、教学、实践”三结合。

包政老师《营销的本质》这本书上讲到企业的三种商务活动方式模型：大规模销售方式、深度分销方式、社区商务方式。现实中不同企业的商务活动，都可以归纳到这三种不同的销售模式中。它们之间的差异体现在通路构建上，其发力点是完全不同的。

如果说营销如修路，那么修的是什么路？企业与客户之间无外乎三种联系：信息流、物流和资金流。所以，修路，第一是跑信息，第二是跑物品，第三是跑资金。对于不同的行业，这些东西的特征是不一样的。

回到事件的起源，从历史实践看，这些模式是怎么演变来的？

大规模销售方式

它的代表是福特。福特大规模销售的起点是一款创新产品——汽车。

在那个汽车没有成为家庭标配的年代，汽车实际上是一种创新的产品，它既没有销售的现成通路也没有客户的大规模需求。因此，福特汽车公司的创立者亨利·福特进行了大量的客户教育和引导，其实就是在创造市场，启发需求。

他首先构建以及着重发力的是信息通路，通过信息通路的构建，以大量的信息传递来改变消费者的观念。亨利·福特的做法就是投放大量广告，如产品小册子、报纸广告，还有公关事件如汽车大赛、名人汽车郊游野餐会等。大量公关事件被大量的记者跟踪报道——汽车生活，那种一个家庭乘坐一辆车的场景，成为社会热点话题，引发购买热潮。

然后亨利•·福特运用了大量生产方式，实质上是提高性价比，着重点在价格成本上。福特靠大规模的生产，大大降低了成本，也就意味着提高了产品本身的性价比，这大大降低了消费者接受福特汽车的难度，这一步很重要。

大规模生产的实质是提高了产品的性价比，而大规模销售的实质是创造市场和启发需求。那么，什么样的企业适用这种销售模式？

大量的创新型企业都需要采用这种模式。“创新”两个字其实有时候需要加引号。不是完全没出现过的才叫“创新”，升级换代的也叫“创新”，或者产品性价比更高也是“创新”，甚至产品相同但强调服务不一样也叫“创新”。

创新的产品一定存在消费者能否接受的问题，因此一定要进行启发需求和创造市场的大量推广。以产品与服务更能满足客户需求为主，进行信息宣贯是它的主要市场策略。一旦宣贯到位，市场被启动起来，需求自然会拉动其他的环节来配套，不必刻意去准备。

比如本来没有代理商的就会跳出代理商，没有物流商的就会跳出物流商，这个过程中所需要的配套环节，都会自动、自发地涌现出来，甚至根本不需要你去计划和组织。所以成败的要害，就是你的营销策划、推广力度能不能把市场给启动起来。

总之，这是典型的大规模生产配合大规模销售，要害在于产品及服务的性价比，以及教育引导消费者，即创造市场、启发需求上。在性价比方面，要么降低成本，要么提高性能。比如福特，是把成本降到极致；比如杜国楹，是把心理上认为的性能上升到极致。离开这种特定环境，离开这类企业家，大量的企业是做不成这事儿的，还是需要靠产品的代差。

深度分销方式

企业的产品与服务一旦成功，就会有资本的拥入、产品的跟进、模式的模仿，很快就会进入一个进一步争夺消费者需求的阶段。

在这种争夺中，所谓的产品差异化、定位原则、市场细分，无外乎都是想更加精准地占领这个市场。往往做这些动作的都属于市场后来者，因为一开始就去打整个市场很有难度，既然全面开打不行，那就先打某一块。作为进攻者，可以先咬下来行业巨头100亿市场的3 个亿，进行差异化定位，进行区域化争夺，进行深耕，在一个小领域里成为王者。

市场先发者不会跟随，但也不会眼睁睁看着市场被切割而无动于衷，它们会充分利用自己的优势进行回击，什么优势？相对的先发优势和相对的市场优势，比如在渠道上进行垄断。行业巨头所拥有的中间资源和渠道本身就是垄断信息流的重要力量。这些渠道资源，自然具有排他性。后发对手的策划、创意再好也没用，巨头直接在这个环节进行阻断。行业巨头在这些环节上的力量会拿着巨头的说辞来直接教育消费者，阻断或者反击对手方面的信息。

总有人会意识到这种中间渠道的重要性，所以随着市场竞争的进一步演变，当资本的投入使产品同质化达到一定水平之后，实际上决定胜败的因素就转移到了中间渠道领域。从销售模式上看，把竞争的重点放在中间的渠道商上，要做的是什么呢？是渠道一体化，就是厂家和渠道商共同去争夺市场需求，把两者之间的关系从交易关系、买卖关系变成分工、分利的体系，依靠渠道的力量直面消费者。

当然还有一个前提或者背景，那就是只有在消费者信息沟通上，比如广告、推广等方面不能比对手差太多，至少要在一个量级上时，胜败才决定于渠道领域。单独在渠道领域运作是不可能胜的。

为什么不把决胜的领域放回产品的性价比提升以及客户的接受上呢？是因为在没有技术创新的时候，产品的升级换代是非常难的。如果只是应用创新，很难形成壁垒。

所以如果产品有代差，可以根本不考虑渠道的问题，持续用它们教育消费者就够了。因为做好渠道的复杂程度、难度（包括在规划上的复杂程度，以及运营或者管理上的难度），比只做好产品要高得多，在对管理能力的要求上不是一个量级的，挑战非常大。一旦管理失效，企业很容易陷入麻烦。

如果产品没代差，对消费者教育的投入也不够，那也很难做好渠道。也就是说，就算专注渠道这一块，但产品却输了一个代差，或者投入输了一个量级，也很难赢过对手。

按这个逻辑，小规模企业是不是就没有活路了？并不是。

小企业可以细分市场，不进行全面的争夺，只在一个细分领域形成自己的优势就够了。

那么，深度分销自然会带出来一个逻辑，就是做区域市场霸主，相应的就又延伸出了一个逻辑，就是做所谓的有差异性的产品。从产品上来进行差异化，争夺市场，不管这种差异化是真的还是假的，总之要做到让消费者可感知的差异化。也许是假的，也许只是心理上的，也许只是加引号的创新，但确实有很多创意的机会。

对于小企业来说，资源有限，大区玩不起，就玩小区，从一款产品、一个区域市场开干，市级市场不行就县级，直到这个市场推广所需要的资源和我们的能力匹配。区域市场是什么？是小池塘里的大鱼。真正研究深度分销就会知道，区域滚动销售是切实可行的，看着慢其实速度很快。积小胜为大胜，一旦滚动发展就停不下来，任何一个企业都可以这样干。

对大企业来讲，如果你认为有风险，不愿意全面干，没关系，你做试点：投入一定预算的资源，从一个小区域按照这套打法做起，等将来你看懂了再全面复制。

社区商务方式

社区商务启动的背景是技术达到了、信息化背景有了、消费者之间的沟通变得可行了，这个时候才能做。

营销的一个巨大障碍就是成本，当成本不经济的时候没有人愿意做。现在这个时代是什么情况？就是在信息背景下，跟消费者接触的便利性和成本相比已经完全不是问题了。不管是企业微信也好，还是其他的技术工具或平台也好，总之组织消费者、管控消费者变得可能了。同样，跟消费者直接结盟，了解他们的需求，然后直接定制，定向研发，从品质到成本到价格到重建模式，这些都已经变得可行。

有什么好处？成本大大降低了。怎么干？怎么能跟消费者深度结盟呢？或者按我们一贯的逻辑，怎么能把消费者、客户组织起来？让他们跟我们之间达成一体化，双方直接对接，然后，其他人作为资源，有价值的都吸纳，没价值就排除。

市场上的中间商，会存在一个转型的问题，它们需要重新找价值。有的大代理的价值逐渐变成了物流价值，因为总还需要分货，总还需要仓库，总还需要配送、分销，这就变成了物流价值。还有的大代理的价值是变成资金平台，或者运营平台。

我给奥飞动漫做顾问的时候，奥飞的大代理原来有全国20 多个省代，我让他们前进一步做成全国200多个城市代理。大代理问需要干吗，我说你们的价值就是省级运营平台，就等于企业的营销部迁移了，你们成了分中心的营销管理部。也就是将企业职能的一部分剥离给你们，让你们拥有更多、更大的价值。比如，帮品牌做区域性的市场策划、广告投放、渠道发展以及运维；作为资金平台，帮品牌垫资，并分解销售任务，底下的人如果没有能力多拿货，你就先分给他们，等卖完之后再收钱，这就是你们的价值。

总之，社区商务方式，就是直接将消费者组织起来，这个时候，原有的整个产业链条上的人都需要重新找价值。总要找出点价值，否则就出局。