医药企业风险管理存在问题及解决思路

2020-11-20唐华

现代仪器与医疗 2020年3期

唐华

(中国医疗器械有限公司，北京 100028)

医药产业是国民经济的重要组成部分，被称为“永远的朝阳产业”，在各国的产业体系和经济增长中都起着举足轻重的作用，成为各国广泛重视并大力发展、相互展开激烈竞争的一个焦点。当前，虽然我国医药行业面临蓬勃发展的机遇期，但同时所处的国内外环境、面临的风险态势也发生了很大的变化，集中呈现出各种风险复杂多样、连锁联动等特点。医药行业的药品、医疗器械企业，尤其是大型国有企业，要有高度的风险意识和有效的风险管理机制，才能在纷繁复杂的全球市场环境中取得竞争优势。伴随我国改革进入深水区，经济发展进入新常态，各种风险隐患集聚，很容易形成系统性风险，产生“涟漪效应”和“多米诺骨牌效应”。因此，必须严密防范各种安全风险集聚交汇形成风险综合体，守住不发生系统性风险的底线[1-2]。

1 企业面临的主要风险

1.1 企业组织内部的违规违纪风险

党的十八大以来，党中央始终对于违规违纪风险极为关注[3]，坚持对腐败“零容忍”。国有企业特别是大型中央企业若发生腐败问题，会产生较大的经济危害和深刻的政治危害。不仅构成经济违法犯罪，造成国有资产流失，损害社会主义公有经济；而且还违背党的宗旨，损害党和政府的形象，影响党长期执政的基础。在一些招标采购、重要事项审批、大额资金支出、人事任免等方面容易滋生腐败土壤。因此，企业必须时刻树立牢固的政治意识，坚决不发生政治层面的重大风险。工作人员也要有高度的法律意识，始终将坚守法律合规底线作为开展一切工作的思考前提。

1.2 网络化传递风险

当前医药行业面临风险复杂多样、连锁联动、极端风险更加凸显的挑战。同时，新型冠状病毒疫情的突然到来，改变了原有人力资源协作模式[4]，大量常态化的居家工作、网上办公等，使得组织的运行方式也在受到挑战，传统风险呈网络化传递趋势（图1），必须建立更加适合未来环境的工作流程、工作机制，方可保证企业更加高效的经营管理。

1.3 新兴技术对传统经营带来的冲击风险

长期来看，随着大数据、互联网、区块链、5G等技术的全面应用，商品交易中的技术风险也可能空前增大，能够抓住这些技术因素的有利一面，将催生出更加先进和科学的交易机制[5]，但如果不能妥善保障数据安全性和交易的稳定性，将可能给公司的发展带来颠覆性影响。电子邮件携带病毒、网络钓鱼软件、远程访问、云存储泄露数据是几种常见的网络及数据安全风险。

1.4 全球市场系统性风险

随着欧美市场环境的变化，系统性风险也在升高[6]，未来市场是否会受到严重的系统性风险冲击，仍然有待检验。同时还有很多极为复杂的未知风险，从长期来看尤其值得警惕和防范，要守住不发生系统性风险的底线。

1.5 舆情风险

现今社交网络高度发达，成为人们交流沟通的主要工具。一些看似微小的负面事件如果不能够妥善处理，可能导致舆情层面的轩然大波，酿成颠覆性的风险，企业对此类风险需要引起重视。

2 风险管理工作中存在问题及原因

2.1 当前存在的主要问题

根据国内外医药行业的经验，目前企业风险管理工作中的主要问题包括：走形式、两张皮、信息滞后、风险应对措施无效化。具体表现在如下几方面。

2.1.1 工作量浩繁且流于形式

长期以来，很多医药企业按照管理部门要求，开展各种各样体系建设、评价、诊断、报告，但这些工作大量流于形式。很多企业抱怨，已向有关监管机构、管理部门提交很多报告文件而得不到回复，最终问题没有得到解决；还有企业反映，原本没有管理体系的时候，工作还比较简单，业务还好开展，但是自从有了所谓的风险管理体系，流程变得繁琐，检查变得更多，业务也没有改善，工作人员还非常繁忙，工作流于形式。

2.1.2 风险管理体系和业务风险防控两张皮

企业已建立了预算管理体系、质量与安健环体系、廉政与道德体系、法律风险防范体系、信息安全体系、投资风险控制体系、业务流程监控体系，但按上级要求还要再搞一套体系。企业办公室、审计部、监察部、法务部、财务部、合规部、安监部、质检部、企管部、人力资源部、纪委等部门，都在控制风险，但似乎又都没有真正意义上的权利和资源。有些企业的风险管理部门经常被各级领导要求管理各类风险，对每次风险管理的不理想都要承担连带责任，但平时又没有有效的管理抓手。

2.1.3 风险管理能力薄弱，重大风险难以化解

有些医药企业建立了所谓的风险管理体系，每天、每周、每月定期报送各类风险信息，但是员工把这些工作都当成了一份“任务”，自身对于风险的理解并没有加深，领导干部和骨干员工长期忙于日常琐碎的工作，无暇抽身去思考企业真正的风险，大量的信息和数据难以形成有效的决策依据，传统的工作方式和工作理念仍然在禁锢着员工，导致组织真正的风险管理能力并没有提升。

2.2 问题背后的主要原因

2.2.1 核心管理者不能率先垂范，风险管理文化与管理需求不匹配

图1 风险网络化传递

企业核心领导对于风险管理工作要求停留在口头，思想上没有真正理解“风险是不确定性对目标的影响”的概念，不能深入理解中央关于新时期风险管理要求的深刻内涵，孤立的把风险和问题等同起来[7]。在行动上不习惯用风险管理的原理来指导工作，预见性的工作开展较少，在重大决策上不评估风险而是搞一言堂，压制提出风险、思考风险的同志，不能以身作则去提高风险管理能力，特别是不能通过信息化手段来化解风险，不能带领领导班子学习风险管理的知识与实践，不敢组织反思过去风险管理中存在的缺陷，对于已经看到的风险缺乏勇气面对，缺乏担当，这些管理者的行为，是导致风险管理体系难以落地的根本性原因。

2.2.2 对整体风险缺乏基本判断，体系建设思路有偏差

企业对于自身风险特征缺乏清晰理解，体系建设的思路过于仓促，未能理清企业的建设目标、实施原则、先后步骤，在没有理清楚的情况下急于实施，致使产生偏差。

2.2.3 方法论选用不当并与实际情况脱节

选用了西方的或者过于复杂的风险管理体系，将风险管理体系形式化、教条化，更有的企业拿着一些机构的框架当宝贝，像搞学术一样的去研究，就是不结合实际。形成无用的工作量，造成大量参与人员的反感，致使与实际情况脱节，达不到理想效果。

2.2.4 风险管理团队的责权利不匹配

有的医药企业设计了风险管理组织机构，开展了一系列研究，评估过企业面临的内外部风险，提出过一系列重大风险的管理措施，能够参与到一些决策过程中，取得了一定成效[8]。但由于风险管理的业务始终和主业不能有效结合，也没有人、财、物方面的抓手，再加上很多团队对业务不够了解（有的是独立性不够强），逐渐就变成了一个内部咨询部门。价值无法被上级和其他部门所认可，团队的积极性就受到影响，长而久之位置也就很尴尬。

2.2.5 关键人员参与程度低且游离感强

有的企业主要领导没有充分参与，只在会上进行表态，没有形成有效深入的研究，也没有带头落实风险管理机制，导致整个企业的风险管理文化出现了问题，进而导致风险管理体系流于形式。

2.2.6 未做好员工思想工作而有抵触情绪

没有解释好风险管理工作的价值，员工从观念上害怕风险，抵触风险，认为管理风险就是给自己找麻烦，从而在根本上产生对立情绪，影响风险管理工作的长期开展。

2.2.7 不重视能力培养使相关工作不理想

有的企业不重视骨干人员的风险管理能力培养，只是简单的听培训，做几个讲座就当是风险管理能力提升。对于真正复杂的、有价值的风险评估方法，缺乏钻研精神；对于常规化、简单化的风险管理常识，又不进行严格的技能训练，导致组织的风险管理水平与机制建设不匹配，达不到理想效果。

2.2.8 与考核脱节而无法有效持续改进

风险管理工作与绩效考核脱节，也不能能够长期坚持，搞一阵风式的学习，运动式的体系建设，结果体系很快就被抛弃。

3 改进风险管理工作思路建议

实践表明，企业风险管理体系建设，必须强调风险导向、实事求是、融入业务、小步快跑、试点先行、骨干参与、重视风险管理能力培养、信息化建设与机制建设相结合等思路[9]。

3.1 风险导向与实事求是

企业应首先考虑自身未来的主要目标，围绕这些目标，分析哪些风险可能产生颠覆性，这些风险相关的业务领域及主要表现是什么，评估当前的管理机制中有哪些不足，之后再去研究如何通过一套管理体系来有效化解。

3.2 重视实效并务求落地

风险管理工作本身应该融入已有业务，不应在业务之外另搞一套，增加形式化的工作量。绝不可盲目照抄照搬其他企业的实践方式，或为了建立体系而去做体系。应依托已有的沟通机制、信息手段、业务流程，先尝试将风险管理的核心要素融入进去，逐步培养员工的风险管理理念和工作习惯。通过长期不断的坚持，来建立适合企业自身的风险管理体系。

3.3 小步快跑、试点先行，不设细致的时间表

鉴于风险管理工作的复杂性。可先集中精力选取适点业务开展探索性工作，带着思考性、探索性的精神去开展风险管理工作，不要急于设立时间表，在实践中摸索适合自己的经验，小步快跑去进行总结。

3.4 领导牵头、骨干参与、专家支持，同时重视风险管理能力培养

建议企业领导班子带头研究未来一段时间的风险，客观、坦诚的评估当前管理工作中的薄弱环节。过程中可以打破传统的职务、层级、年龄界限，让有学习精神、有独立思考意识的同志们参与到研究之中，在体系建设的过程中，重视内部人才的选拔和培养，将风险管理机制建设与风险管理人才队伍建设同步起来，将提升人的风险思维能力和风险管理能力作为重点，侧重于营造风险文化，而不仅仅是建立制度流程。在此过程中，可以考虑选择业务扎实，合作态度积极的专家，作为风险管理工作的长聘专家，以长期咨询的方式构建稳固的合作关系，使外部专家的智慧能够长期为企业所用。