供应商早期参与，如何实现长久互信？

文/宫迅伟

我经常收到有关供应商早期参与（Early Supplier Involvement，ESI）的咨询。目前很多企业内部都在推行供应商早期参与模式，但在实际运行时企业仍面临许多问题。

本次与我对话的嘉宾刘长忠担任马勒汽车亚太区采购总监一职，他所服务的企业——马勒集团（以下简称“马勒”），已有100年的发展历史。一家企业能历经百年发展仍基业长青，必然有其独特之道，而供应商早期参与就是重要的发展模式之一。

关于本次对话，我想以两个问题引开——“甲乙，是伙伴关系还是博弈关系？”“买卖，是彼此信任还是相互算计？”这也是常常困扰我们采购人的两大问题。

关于第一个问题，我曾提出一个观点：供应商管理的重中之重就是关系管理。甲乙双方究竟是伙伴关系还是博弈关系，目前说法不一。

关于第二个问题，我感慨颇深。我们都认为买卖双方应该彼此信任，但事实上双方经常相互算计。更准确地说，这种算计可以视为一种防备。

那么，针对供应商早期参与，我们到底应该如何处理甲乙双方的关系呢？怎样避免“麻杆子打狼——两头害怕”的局面？又该如何建立长久互信的关系？

1. 如何推行供应商早期参与模式？

供应商角度：拜访客户，提出建议

作为供应商，应该如何恰到好处地参与到客户的项目中去呢？

马勒与客户有着紧密的相处模式，以此保证深层次、全方位地了解客户需求。它还设置了定期技术日，采购会走进客户企业，并与其内部研发人员交流最新的研发动向、生产制造技术和产品技术。

刘长忠提到，最为重要的一点是，马勒的销售人员会与研发人员一起拜访客户。

马勒会在欧洲的很多著名主机厂（马勒客户）中派出驻厂人员和研发人员，他们与客户在一栋楼里办公，进行定期的正式和非正式交流。这种肩并肩一起工作的模式，既服务了客户，又保证了马勒工作人员能够精准、及时地了解客户诉求。

“我们会针对客户诉求与其进行技术方面的探讨，讨论越深入，产品就越能满足客户诉求。”刘长忠说，“‘Driven by Performance（不断追求卓越）’是马勒的企业文化，马勒也一直把客户放在第一位，用技术推动企业发展，这是开展业务的首要方针。”

以上提到的都是马勒处理欧洲客户诉求时采取的方式——双方均遵循契约精神。在亚洲，马勒有着不同的方式。

马勒的工作人员会定期拜访客户位于上海、东京、韩国的研发中心，当客户询问马勒能否参与早期项目开发时，马勒会先将想法和建议提供给客户。当马勒真正参与到客户项目中时，已经充分了解了该项目设计的方方面面。

不得不说，马勒对不同地区客户诉求的处理方式，既典型，也有借鉴意义。

结合刘长忠的分析，我认为供应商早期参与还需从企业高层做起，企业高管要亲自推动。但是目前来看，不同行业运用供应商早期参与模式的目标不同。比如，有些企业技术不是专长，那么该企业会想要借助供应商的技术资源加以弥补；有些企业则希望当一种产品或技术在市场上面临激烈竞争时，供应商早期参与能助其进一步降低成本。

客户角度：提出需求，密切配合

作为客户，又该如何推进供应商早期参与模式呢？

据刘长忠回忆，2017年马勒决定转型，计划从传统内燃机业务向外部维度扩展。

当时，马勒有一个自行车助力机项目，该领域竞争激烈，涉及很多知名自行车厂，马勒属于后期进入者。为了使项目顺利推进、上线，马勒在慕尼黑建造了研发楼，专门组织团队研发产品。

自行车助力机项目是马勒当时的主力新品，虽然马勒有电机技术、控制技术，但在齿轮箱、变速箱和整个系统方面并不擅长。一方面有新品上市之需，另一方面需要关键技术，面对这种情况，马勒选择了供应商早期参与模式。

刘长忠作为该项目的负责人，在项目之初向供应商提出了大方向性需求，并和团队一起，与各个供应商进行交流，签署保密协议。

交流结束后，刘长忠再让供应商参与，做A、B、C样件。此外，项目采购还会与供应商对接，搜集各种技术方案。

项目团队边设计、边开发、边销售，经过一年时间，C样件诞生了。在这一年时间里，镁铝压铸供应商为马勒提供了很大的支持，并在合模、开模、紧固件定位等方面提供了很好的意见。而马勒欧洲团队和中国团队的密切配合也为整个项目的顺利进行提供了帮助。

该项目整个过程都体现了一个理念：企业对供应商的承诺与供应商对企业的承诺，双方是对等的。因此，供应商早期参与不是仅靠“嘴皮子”，还需要投入各种资源，包括设备、研发、生产线等。

2. 国内企业适用供应商早期参与模式吗？

也许有人认为，虽然国外的一些理念是对的，但似乎在国内难以行得通。

那么，供应商早期参与模式真的能在国内被企业复制成功吗？

我认为，大家之所以有以上质疑，很大一部分是企业自身原因造成的。

以制造业为例，国内制造行业是从仿制到研发逐步发展起来的。华为是“中国制造”的代表企业，华为在企业发展初期并不会采用供应商早期参与模式，但现在华为的很多项目都是与供应商联合设计完成的。

无论是国内企业还是国外企业，无论是买方还是卖方，在采用供应商早期参与模式时，都需要思考自身的组织架构、管理水平能否清楚地表达诉求，能否与供应商做好沟通工作；执行项目时，有没有定期对标检查，确保每个阶段都达标。

当企业尝到了甜头，供应商也尝到了甜头，企业就会将对客户不断试错的成本让渡给它所信任的供应商，供应商也会将对客户试错的成本让渡给企业客户，这样就形成了一种良性循环。

因此，对国内企业而言，理念要开明，不要以一时一刻的角度看待发展问题。

3. 研发提供的供应商，采购怎么谈价格？

采购比较担忧的是研发提供供应商。研发可以找供应商，企业也允许供应商早期参与，但是采购在谈价格时就不太容易了。

刘长忠所在的马勒就制定了完善的供应商导入流程，只要供应商被马勒识别，首要的事就是签署保密协议，采购也会参与其中，与供应商讨论诉求。

在与一些供应商商讨核心技术、零件方面时，企业确实比较困难。这时，马勒会考量这些事情对成本的影响程度，即按照“抓大放小”的原则决策。

如果影响程度不大，有些波动可以不用考虑。供应商掌握了马勒所需的技术，在市场上也独占优势，如果因为一些小波动而放弃合作，就会耽误业务进程，进而可能导致马勒丧失市场份额。因此，整个业务的负责人和企业负责人需要考量企业利益，而不是只看指标。

如果研发找到了供应商，采购会核算出大概的成本，供应商也会公开成本数据。如果大家通过对比发现差别不大，采购就能同意研发的选择。如此一来，企业层面也会通过该项业务。

4.如何说服研发同意采购找供应商？

也有可能出现这样的局面：我曾给一家企业的研发团队做供应商管理培训。我问他们，研发推荐的供应商，采购高兴吗？他们告诉我采购不高兴，并认为采购有问题。而事实上我刚刚给这家企业的采购培训完，采购表示他们推荐供应商，研发也不高兴，同样也认为研发有问题。

如果采购主动提出找供应商，而研发认为采购积极推荐供应商早期参与会被供应商“锁死”，这时候采购该如何说服研发呢？

“研发和采购天生有职能上的制衡。研发关注产品技术诉求，采购关注成本、供应链的可持续性和稳定性，这种诉求的不一致性不应该变成大家互相猜忌的理由。”这是刘长忠的第一个观点。

在供应商问题上，不应该出现采购信任但研发不信任、研发信任但采购不信任的局面，这会在合作上出乱子。“这个案例的关键就是，研发和采购的职能可以不同，但目标要一致，企业利益应得到全方位保护。”这是刘长忠的第二个观点。

供应商早期参与和供应商的水平有关，但与采购方的管理水平更有关系，如若管理水平不高，就不要“ 浑水”。

如果采购觉得供应商的确很优秀，怎么办？刘长忠建议，采购要了解研发工程师的痛点和诉求。当采购了解到这些诉求后，也就形成了供应商推荐的标准。

刘长忠的这招的确很巧妙，采购平时就要积累可信度，这不是“简单吃一顿饭”就能达成的。和销售岗一样，采购也是“做人”的工作。人做得好，信誉度自然就高。更关键的是，采购要了解研发的痛点，并帮助研发真正解决痛点。