如何化内耗为共进？

文 方兆祥

内耗与共进的矛盾运动，是一种普遍现象。消除内耗不是件难事，唯转化条件适当，自可共进。消除内耗也不是件易事，若掉以轻心，往往会南辕北辙，共进难成。

内耗为何易产生？

谁都想把人际关系处理得恰到好处，团结一致向前看。但是一经实践，常常颇费思量。实际上，没有哪个领导不对“内耗”现象深恶痛绝，都想把这个问题解决好。

从实践来看，产生内耗的主要原因是认识上的差异性。尽管内耗的形式多种多样，但究其根本，大多是领导者之间认识不一致造成的。这种差异性表现为下列情况：

角度与经验的差异。不同的班子成员，由于分工不同，或在党政之间，或在管钱与用钱、管人与用人、管物与用物、监督与被监督之间，看问题的角度常常不一样。各持一端互不相让就容易形成内耗。在经验上，同一个班子的成员，都有不同经历，各有各的长处和弱点。讨论或处理同一问题，往往是有的展所长，有的显所短。如果不能就他人经验相比较而鉴别、相补充而发展，很难在行动上一致。

责任与信任的差异。在班子内部，有的成员负主要责任，有的成员负次要责任。因此，一事当前，主管领导成员自然希望其他成员积极配合。如果“班长”不能及时协调解决配合上的问题，那么一两次之后，“楚河”“汉界”很容易形成。领导成员之间如果信任度不高，那就很容易互相猜测，生出许多枝节使协调的任务变得突出起来。

利益与作风上的差异。在不同单位的领导成员之间，整体利益是一致的。但也存在部门的或地方的利益，这些利益是相对独立的。受这些不同利益的驱动，极易出现行动上的不一致。在作风上，有的领导干部讲究实际，不太注意形式；有的领导干部对工作严格要求，雷厉风行；有的领导干部比较宽松，提倡自觉等等。由于作风不同，在实际工作中往往行动不一致。

解铃还须系铃人

“谦受益，满招损”，这在协调共进中占有很重要的位置。谦和待人者被称为“仁”，自满自足者被视作“骄”，取仁去骄，莫不从焉。

要做到“仁”，就不可恃权，不能把领导分工当作个人特权，把使用权力当作纯粹个人的事。不可傲才，个人的成长都是领导班子集体培养的结果。不要“落寡”，要有群体意识，把协调共进当作一个领导干部所必须具备的一项基本职能。

所谓协调共进，就是统一认识、统一行动的过程。化内耗为共进，大致有三种结果：一是说服对方按自己的意见办事；二是放弃自己的意见，按对方的意见办事；三是双方都作一些调整，寻求一个变通方案。无论是哪种结果，都需要做细致的工作。

要善于放弃局部利益服从整体利益。工作上的意见分歧，很大程度上是矛盾双方代表着不同的利益，领导干部应该代表全局利益说话办事，不应该成为局部利益或者某个集团的代表人物。研究和处理问题，只能是个人服从组织。

要善于改变对方的意见，而保全对方的面子。一些同志往往把意见和面子当作一回事，当意见受尊重的时候，感到有面子，意见被否定了，就觉得面子难看。一般地说，如果要改变对方的意见，除了反复协调取得一致以外，还应采取相应的办法表示对他们的肯定和尊重，使他们乐于接受协调的意见而不留下后遗症。

要善于作一些战术上的让步，争取战略上的支持。当矛盾双方处于激烈的顶牛状态，对个人、对组织、对大局都会产生不利影响。

要善于向前看，而不要感情用事。在班子内部，有时也会出现截然相反的意见。这个时候，要向前看。一个有效的办法，就是矛盾双方都放弃自己的意见，平心静气地研究变通方案，才有可能让大家最终达成一致。