基于多团队成员身份情境的团队边界活动对团队绩效的影响研究

段 光，庞长伟

（南京理工大学 经济管理学院，南京 210094）

传统团队研究大多是基于单一团队成员身份前提［1］，即员工在某段时期只归属于一个团队，团队则具有清晰的边界与稳定的结构，并通过边界与外部环境分隔开以保持内部交互独立性与系统性。随着信息技术发展与社会多元化趋势增强，组织中的工作设计不再受时间与空间的限制，员工也不再局限于在固定时间与固定地点工作，多团队成员身份模式——员工在一段时期内同时参与多个工作团队的工作组织方式得到了广泛应用［2］。多团队成员身份是一个新的研究主题，目前非常缺乏相关文献［3-4］。更重要的是，多团队成员身份为管理学研究尤其是团队研究提供了一种新的理论情境，为发展相关管理理论提供了空间。

从团队边界管理的角度看，多团队成员身份改变了传统团队研究的前提，员工得到制度授权的同时参与多个团队，导致团队成员的心理边界模糊、团队结构复杂，团队内部一致性与系统性受到明显影响。边界管理是一种分析团队与外部环境关系的动态观点与新思路［5］，常见的边界管理活动包括边界跨越、边界强化与边界缓冲3种［6］。关于边界管理的早期文献将边界活动视为团队对外界的依赖问题，强调要增强边界的渗透性来获取更多外部资源，以完成团队任务并维持团队持续发展，因此边界跨越一直是团队边界研究的热点［7］。在多团队成员身份情境下，目标团队会基于组织制度安排并通过成员正式嵌入其他团队的方式，构建与外部团队的正式跨界联接，但这种制度性跨界活动与传统团队跨界活动有明显区别［8］，在跨界动机、行为性质、团队内部结构与交互过程等方面均有所差异，传统团队跨界研究的观点是否适用于多团队成员身份情境尚不得而知［9］。

多团队成员身份情境下，团队内部管理难度增加，会出现如内部认知混乱、协调困难等问题［10］。边界缓冲与边界强化等活动在传统团队情境下能够有效提高团队内部一致性与凝聚力［6］，通过平衡不同边界活动提升团队有效性［11］。然而，边界管理的传统研究过于关注边界跨越而忽视了其他边界活动［12］，缺乏不同边界活动的协同分析，多团队成员身份情境下的边界活动平衡更是研究空白，无法为新情境下的团队边界管理提供有效支持。

综上，本研究将以实施多团队成员身份模式的工作团队为研究对象，通过实证分析研究团队成员进行制度性边界跨越活动对团队绩效的作用机制，并针对多团队成员身份模式带来的团队边界模糊问题研究边界缓冲与边界强化的协同影响机制。本研究的理论价值在于：①将基于传统单一团队成员身份情境的团队边界研究拓展至多团队成员身份情境，加强边界管理理论的适用性；②通过构建系统性研究框架，将3种不同边界活动纳入一个框架分析协同效应，加强边界管理理论的系统性。此外，本研究还为方兴未艾的多团队成员身份研究提供了有效的理论视角，也为组织和团队的边界管理实践提供了理论依据。

1 理论基础与研究假设

1.1 多团队成员身份

多团队成员身份（multiple team membership）是指员工在一段时期内同时参与多个不同工作团队的工作组织模式，该模式具有一些不同于传统团队组织模式的特点［13］。在个体层面，员工参与每个团队都是得到组织授权的，员工在每个团队中的身份都具有强制不可退缩性，享有相应的权利并承担对应的义务。在团队层面，多团队成员身份意味着目标团队中有部分（甚至全部）成员同时还参与了其他若干个工作团队，这些成员同时承担着不同团队的多项任务，接受多个团队的工作指令并遵守不同的规范要求，这种结构会严重削弱目标团队的内部一致性。对多团队成员身份的探索性研究普遍认为目标团队可以通过成员的多重跨界活动获取更多外部资源，促进团队学习与团队有效性［2］，但员工的多重制度性跨界活动会带来时间精力碎片化问题，并导致目标团队内部认知混乱和协调困难［10］，既增加了员工的信息管理复杂性和工作规划难度［14］，也增加了目标团队管理异质性观点与多样化心智模式的成本［15］，并影响团队目标实现。

从边界管理角度看，传统团队跨界是指团队为实现任务目标，与外部环境中相关主体建立关系并保持互动的过程［16］，强调行为的主动性和非正式性［17］。多团队成员身份情境下，目标团队成员与外部多个团队建立联系，在形式上与传统跨界活动相似，但跨界行为动机与交互方式有明显差别。一方面，组织出于降低成本、提高效率、增强柔性等目的，具有强烈动机推行多团队成员身份模式［18］，很多团队与员工却是被动接受，而且员工对待不同团队的认知、态度与情感不同，往往缺乏构建和利用跨界联系为特定团队服务的动力。另一方面，以正式制度构建的跨团队联结赋予了员工多个正式身份，多身份员工会直接影响目标团队的内部交互过程及内部一致性，增加了团队管理难度，也影响了目标团队对引入资源的利用。因此，多团队成员身份情境下的跨界活动是一种制度性行为，在资源获取与资源利用等方面存在高度不确定性。

多团队成员身份为研究边界缓冲与边界强化也提供了更契合的理论情境。员工同时参与多个其他工作团队后，在目标团队投入的时间与精力会明显减少，时间精力碎片化问题不仅会降低员工对目标团队的认同感，加剧员工心理边界模糊，还会导致目标团队成员间的交互减少，目标团队内部一致性与系统性受到影响。因此，通过有效的边界巩固活动抵御外部干扰和提高内部一致性，在多团队成员身份情境下就显得尤为重要，研究不同边界管理活动的协同效应也具有更重要的理论与现实意义。

1.2 团队边界管理

边界是通过物理、时空或认知等要素来定义一个领域，以相互区别并在领域内定义内部结构［19］。组织中的边界往往是基于身份、职能、人口特征、文化、地域或时间等要素产生的［20］，在组织管理中非常重视员工对边界的心理认知。YAN和LOUIS［6］提出了边界管理的跨越、强化与缓冲的三维过程，成为后续团队边界研究的重要基础。

1）任何组织系统都无法孤立存在，需要跨越边界与外部进行大量交易和互动，一些团队的绩效甚至高度依赖团队的跨界活动［21］。边界跨越是团队管理其对外部环境依赖性的重要活动，包括合作、侦测与代表3种方式：合作活动是与同层级其他团队讨论、反馈、谈判的协作行为；侦测活动是对环境的常规信息搜索，是一种追踪信息和建立关系的主动行为；代表活动是向上进行游说以获取高层支持及资源的行为［22］。跨越活动是团队边界研究的核心问题，在单一团队成员身份情境下，团队对外界的依赖性很强，需要跨越边界获得资源促进目标达成，很多研究都证实边界跨越会有效提升团队绩效和改善团队创新［23-24］。

2）边界强化活动聚焦于团队内部，将松散个体整合成有凝聚力的集体并保证充分的资源。当团队成员与团队资源围绕共同的目标或任务紧密组织起来时，相对于外部的松散关系，团队边界就自然产生或得到强化。边界强化主要有两种实现途径：①将成员的注意力、精力和资源吸引到团队使命或任务上，从而产生团队向心力；②创造一种支持性的团队氛围，让员工产生一种“我们与众不同”的集体认知。

3）边界缓冲是为了将团队与外部干扰隔离，达到改善内部理性的目的，具体活动内容包括控制外部输入的资源数量与质量，以及预防内部关键信息与资源的泄露。为了进行边界缓冲，团队需要构建应对干扰的正式与非正式规则策略，并持续探测和处理外部干扰。例如，员工会面临来自技术、管理、文化、政治等领域的各种干扰，团队需要构建规则引导员工对各种需求进行优先级排序，并合理保存和分配有限的资源［25］。

上述3 种边界管理活动有明显差异但又紧密相关。从活动性质看，边界跨越是对边界的突破和渗透，将外部资源视为促进性要素，边界缓冲与边界强化是对边界的巩固，将外部资源视为干扰性要素。从活动方向看，边界跨越与边界缓冲是外向活动，强调识别外部资源与处理外部关系，边界强化是内向活动，强调改善内部结构与认知［5］。从活动过程看，边界跨越是创造和引入新需求，边界缓冲则是过滤和减少需求。从活动目的看，边界跨越是主动构建外部关系以获取所需资源，边界缓冲是通过隔离来抵御外部干扰并提高内部理性，边界强化则是通过巩固边界提升内部一致性［26］，三者都是为了实现团队目标和提高团队有效性。

HOWELl和SHEA［27］强调不同边界活动对于提升团队有效性都非常重要，但一定要协同运用不同的边界活动。过于重视边界跨越会造成协调困难、凝聚力低等问题，过于重视边界强化与边界缓冲则会导致排外、从众等缺乏主动性等问题［28］。关于不同边界活动的协同，SAWYE等［29］提出分时协同方式，在团队发展的不同阶段采用差异化的边界策略，以软件开发团队为例，在需求分析阶段侧重边界跨越，在开发阶段则侧重边界强化，这种协同方式显然无须考虑不同边界活动的相互影响。DEY和GANESH［12］在团队边界活动的文献综述基础上提出并行协同方式，将边界跨越与边界强化两种策略按照高低组合为4种类型，不同组合类型会带来不同影响，由于不同边界活动之间的关系尚无实证研究证据，并行协同方式的效果还停留在推论阶段。

在单一团队成员身份情境下，团队往往难以同时实施几种相悖的边界策略，导致研究不同边界活动的协同效应缺乏足够的现实基础。另一方面，研究者过于关注跨界活动忽视了其他边界管理活动［16］，也使得很少有研究将不同边界活动同时纳入一个框架研究相互影响与协同效应。因此，不同边界活动的理论研究一直是分离的，相互间的影响也并不清楚，在一定程度制约了边界活动的协同应用。

1.3 研究假设

传统的团队跨界研究视角大致可以分为协调、学习与网络3种。其中，网络视角的研究将跨界活动置于社会网络框架中进行分析，并利用社会网络的结构与相关概念将跨界研究推向深化［30］，如利用网络联接数量与联接关系强度分析跨界活动的结构等。同时，社会网络也是多团队成员身份研究的一个重要视角［2］，结合跨界活动的内涵与多团队成员身份模式的结构特征，从网络视角看，同时参与其他团队的员工可以视为目标团队对外跨界联接的网络结构洞，将目标团队与外部相关主体联接起来，对目标团队获取和利用外部资源起到关键作用。一方面，处于结构洞位置的员工数量非常重要，决定了目标团队获取和利用外部资源的渠道规模，另一方面，处于结构洞位置的员工对目标团队的影响又是相对的，取决于员工在目标团队内部的交互对象规模与交互影响范围。考虑以上两点，借鉴O’LEARY等［2］用团队数量表征多团队成员身份结构的思路，本研究采用多团队成员占比概念，利用目标团队中同时参与其他工作团队的成员数量占目标团队总人数的比例，描述目标团队对外跨界联接的结构特征，以反映团队制度性跨界活动对团队有效性的影响。

1.3.1 多团队成员占比对内隐协调的影响 传统的团队跨界行为是以保证目标团队利益为前提的，具有唯一团队身份的成员为了实现团队目标而开展对外跨界与内部交互协同。但在多团队成员身份情境下，当目标团队中有成员跨越团队边界并以正式身份同时参与其他工作团队时，具有多个团队身份的员工需要同时兼顾多个团队的目标，导致其时间与精力被分散，最直接的影响就是减少了目标团队内部成员间的交互，既不利于团队知识整合也不利于发展群体认知［31］。从边界管理角度来看，跨界活动获取的信息与资源如果得不到有效整合就无法实现竞争优势［32］。协调是对任务、资源及人员之间依赖性的有效管理，其中外显协调是通过沟通、交流和反馈等手段来协同团队成员的行为，内隐协调则是团队成员基于对任务和其他成员的需求预期来调整自身行为以达到协同目的［33］。从形成机制看，外显协调是通过制度、规范或管理者介入而产生的外显的有意识行为，内隐协调是由深层认知驱动的自发的无意识行为。相对外显协调，内隐协调对于异时团队或异地团队等在时空上分离的群体协作更有意义，效果也更为持久，即使环境发生变化，内隐协调仍能维持成员间的协作模式并应用于相似任务［34］。早期的团队协调研究多聚焦于外显协调，研究相对较为成熟，结合员工心理认知在团队边界管理中的重要性，以及多团队成员身份情境下制度性跨界行为对员工边界认知的影响，并考虑到内隐协调与研究情境的契合性，本研究选择将内隐协调作为重要的团队过程机制。

内隐协调是一种由认知驱动的动态协调模式，团队构成与团队沟通是影响内隐协调的重要因素，相似的背景更容易形成默契，有效的沟通有助于加深相互理解与信任并形成良性互动［35］。多团队成员占比反映了目标团队的跨界活动的结构特征，对目标团队的内隐协调有重要影响。同时，参与多个团队的员工扮演着跨界者的角色［36］，会给目标团队带来两个直接影响。①这些成员跨越目标团队的边界，以正式成员身份嵌入并联接多个其他不同的团队，会接收到不同类型的信息并受到不同工作规范的约束，并会有意无意向目标团队引入多样化的认知方式、行为方式以及异质性观点，有助于拓展目标团队认知，但同时增加了目标团队的异质性管理成本［37］，多样化的认知方式与行为方式大大增加了团队成员之间准确预期彼此需求的难度，不利于形成内隐协调。②这些跨界成员在目标团队中投入的时间与精力会减少，与目标团队其他成员没有充分的时间进行有效沟通，不利于增强互信与了解，也不利于消化所引入的外部知识并发展共同认知［31］，增加了内隐协调的难度。基于上述两点，目标团队中同时参与多个工作团队的成员比例越高，团队内部多样性越高，内部沟通难度越大，发展共同认知越难，越不利于目标团队形成内隐协调。因此，本研究提出如下假设。

H1 多团队成员占比与内隐协调负相关。

1.3.2 边界强化与边界缓冲的调节效应 边界强化是克服跨界行为负面影响的一种应对策略，通过内向的边界管理策略提高团队凝聚力与有效性。边界强化的实现途径分为吸引聚焦、构建氛围两种。前者是吸引成员注意力与团队资源聚焦于团队任务与团队过程，后者是强化成员的共同认知与认同感来提升效能，构建氛围的具体措施又包括强化归属感、增强交流互动、培养自豪感3种［5］。多团队成员身份情境下，边界强化是克服员工身份冲突与心理边界模糊等问题的重要手段，能有效弱化多团队成员占比对内隐协调的负面影响。首先，边界强化的吸引聚焦活动会让目标团队的成员更专注于团队任务，对任务的目标、过程、资源等理解更深刻，进而会有针对性地引入团队所需要的资源，并按照团队期望的方式开展工作活动，降低团队的异质性管理难度。其次，构建氛围活动的各项措施会显著增强成员对目标团队的认同感与吸引力，使得员工会自愿在目标团队中投入更多时间与精力，目标团队在争夺员工注意力资源过程中的竞争优势更强。在良好的团队氛围中，成员之间会进行更频繁的良性沟通交互，形成更强的员工互信并发展出更高质量的共同认知。综上，边界强化活动能够针对性地化解多团队成员占比高对团队内隐协调的不利影响。因此，本研究提出如下假设。

H2a 边界强化会削弱多团队成员占比与内隐协调的负相关关系，即目标团队的边界强化越明显，多团队成员占比与内隐协调的负相关效应越弱。

边界缓冲是克服边界跨越行为负面影响的另一种应对策略，通过控制、转移和拒绝等手段进行外向的边界巩固。边界缓冲的实施过程包括构建规则、探测与处理干扰需求［25］。首先，目标团队会在团队与成员两个层面构建各种需求的优先级排列规则，为资源保障与需求过滤提供依据，以便将资源集中于最重要的任务上。其次，团队会不断扫描和分析外部各种需求，根据需求优先级采取不同的应对策略，包括接受、过滤、转移、拒绝等，以尽量降低对内部过程的干扰。通过边界缓冲活动，一方面可以让员工构建并明确目标团队任务的优先级并保持相应的资源投入，同时抵御低优先级需求的干扰以保证资源投入的连续性，避免因频繁的任务切换加剧时间精力碎片化，影响在目标团队的投入。另一方面，团队与员工可以在规则范围内以正式方式过滤或拒绝干扰性需求，也可以通过一般性原则以非正式方式筛选、忽视和排除干扰性需求，使得团队成员能够专注于团队任务与内部交互，保证交互时间与交互质量，从而提升内隐协调。综上，本研究提出如下假设。

H2b 边界缓冲会削弱多团队成员占比与内隐协调的负相关关系，即目标团队的边界缓冲越明显，多团队成员占比与内隐协调的负相关效应越弱。

1.3.3 内隐协调对边界活动与团队绩效关系的中介作用 内隐协调是提升团队有效性的关键过程要素之一［33］。首先，内隐协调的核心机制是成员会基于对其他成员的预期主动调整自己的行为，增强了团队的自我调节能力以及对环境的适应能力。其次，内隐协调能够替代团队的外显协调，团队不需要将大量时间用于制度性、程序性的沟通以及组织协调工作上，增加了与任务相关活动的可用时间，也提高了团队交互的流畅性［38］。再次，内隐协调是成员进行自我调整以适应他人的互利行为，有助于团队内部成员互助、监督与工作分担［39］，改善团队成员间的合作效果［40］，减少团队内部合作的过程损耗，例如行为不同步或反复沟通造成的时间浪费等。因此，内隐协调有助于改善团队绩效，例如在快节奏工作团队中，成员依靠相互间的默契无须语言交流就能有效协作，进而提升工作效率，改善工作质量等。因此，本研究提出如下假设。

H3a 内隐协调与团队绩效正相关。

传统团队跨界行为有助于团队获得外部资源来改进内部过程［16］，进而促进团队绩效［41］。多团队成员身份情境下，员工得到组织授权同时归属于多个工作团队，占据网络结构洞位置并进行制度性跨界活动，这与传统团队跨界活动的影响有明显差别。首先，员工由于具有多个正式身份并同时承担多个任务，在目标团队中投入的时间和精力会显著减少，而员工在团队投入时间与团队绩效显著正相关［42］，多团队成员占比越高，目标团队中员工的时间投入损耗也越严重，团队绩效会受到更多负面影响。其次，员工的多重身份往往会导致身份冲突，带来员工心理边界模糊、认知压力增大等问题［43］，会降低团队内部互动质量、降低团队凝聚力、增加内部管理困难，多团队成员占比越高，相应这些问题越严重，也会影响团队绩效。再次，员工的多重归属及多元身份会降低其向目标团队引入外部资源的动力，而且时间与精力的碎片化和投入度减少，会影响员工参与目标团队内部交互以及目标团队消化吸收所引入资源的过程，削弱了外部资源对团队过程改进与绩效提升的作用。因此，本研究认为多团队成员占比与团队绩效负相关，结合H1对多团队成员占比与内隐协调的关系分析以及H3a对内隐协调与团队绩效的关系分析，本研究提出如下假设。

H3b 多团队成员占比与团队绩效负相关，且内隐协调在其中具有中介作用。

根据相关文献［44］对被中介的调节效应（类型I）的传统定义以及分析过程，进一步分析内隐协调对边界强化与边界缓冲的调节效应的中介过程。首先，多团队成员占比会通过增加目标团队的异质性程度、减少目标团队内部交互两种机制削弱团队内隐协调过程，而边界强化会通过吸引聚焦深化成员对团队的理解以降低异质性，通过构建氛围增加员工的时间与精力投入，弱化多团队成员占比高对内隐协调的负面影响。其次，内隐协调会节约团队协调的时间、提高协调的质量、减少团队的过程损耗，达到改善团队绩效的作用。再次，多团队成员占比对团队绩效具有负面影响，并且会通过内隐协调的中介过程实现，而边界强化会调节多团队成员占比与内隐协调的关系。综上，本研究提出如下假设。

H4a 边界强化会弱化多团队成员占比对团队绩效的负面影响，并且内隐协调中介了边界强化的调节效应。

在多团队成员占比对内隐协调产生负面影响的基础上，边界缓冲会通过构建规则明确任务优先级和保证员工连续投入，通过探测和处理干扰需求增加成员的专注度与投入度，从而弱化多团队成员占比对内隐协调的负面影响。结合多团队成员占比对团队绩效的负面影响，以及内隐协调的中介作用，本研究提出如下假设。

H4b 边界缓冲会弱化多团队成员占比对团队绩效的负面关系，并且内隐协调中介了边界缓冲的调节效应。

本研究的框架如图1所示。

2 研究设计

图1 研究框架Fig.1 Research framework

2.1 调查程序与样本特征

本研究的问卷调查对象为企业中的工作团队，基本条件是样本团队中有成员同时还参与了组织内其他工作团队，具体要求包括如下3点。①组织中具有正式结构与明确任务的工作团队，且成立时间超过1个月。组织确认成立的正式工作团队具有制度合法性，满足多团队成员身份研究的基本要求；限制最短成立时间是因为成立时间太短的团队往往还未形成有效的内隐协调机制。②近半年内团队中有至少1名成员还同时参与其他工作团队。调查时间设置为半年内，主要为了避免调查对象因时间久远而记忆模糊，以及团队成员变动太大。③以工作可离度较高的知识型团队为主，如研发、设计、咨询等专业团队。这类团队成员的工作时间与地点安排相对自由，多团队成员身份模式应用普遍，调查方便且成本更低。

随着实践项目的推进，不难发现会有低年级学生在领导力方面脱颖而出，也会有高年级学生导师开始浑水摸鱼。因此，朋辈导师要及时发现并进行合理引导，取其精华，去其糟粕，不断提升团队的管控能力。强化实践进程的监控和管理，能够确保团队朝着预期的方向推进。

具体调查程序有如下4点。①通过目标企业的人力资源管理部门了解工作团队的基本情况，人力资源管理部门掌握企业所有团队与员工的工作数据，对团队人员配置非常了解，可以准确找到满足条件的目标团队。②联系目标团队并了解团队现状，解释调研的过程与要求，先向团队主管发放问卷，现场填写后回收。③结合人力资源部提供的名单与团队主管建议，确定团队中过去半年内有过同时参与多个工作团队经历的成员名单，并直接向这些成员发放员工问卷，现场解释、填写后回收。④本次问卷为匿名调查，由于主管问卷与员工问卷需要配对，为消除被调查对象的担心，采用课题组成员现场发放、解释、填写、核对、回收的调查方式，确保问卷不被所在企业其他人员接触，保证回收率与问卷质量。

按照调查程序，课题组共在8个企业（涵盖互联网、电力、设计咨询等不同行业）获得79个团队样本数据，回收了79份有效主管问卷和303份有效员工问卷，员工样本的特征描述如表1所示，团队样本的特征描述如表2所示。

表1 员工样本描述（N=303）Tab.1 Individual employee samples description（N=303）

2.2 测量工具

为避免数据同源性问题，本研究采用团队主管与成员配对调查的方式，主管问卷测量团队的基本信息、团队边界管理策略以及团队绩效，员工问卷测量内隐协调。主管问卷与员工问卷均采用1～6级Likert 量表，1 表示“完全不符合”，6 表示“完全符合”。团队主管问卷中，边界强化与边界缓冲的量表借鉴FARAJ和YAN［26］的研究，团队绩效量表借鉴TJOSVOLD等［45］的研究，量表的具体条目未做更改并基于英文版本进行双译处理得到，基于79份主管问卷进行构念内部一致性检验，3个构念的Cronbach’s α系数如表3所示。员工问卷中内隐协调量表借鉴KHAN等［46］的研究，量表的具体条目未做更改并基于英文版本进行双译处理，基于303份员工问卷进行构念内部一致性检验，Cronbach’s α系数为0.935。

表2 团队样本描述（N=79）Tab.2 Team samples description（N=79）

表3 构念条目与信度检验Tab.3 Constructor items and reliability test

多团队成员占比的测量是根据“目标团队中同时参与多个工作团队的员工数量/目标团队的总人数”公式计算得到，该指标介于0到1（含）之间，数据来源于主管问卷提供的团队基本信息，均为客观数据。

本研究将团队类型、团队成立时长、团队规模、企业性质等作为控制变量。根据DEY 和GANESH［12］基于文献综述对影响边界活动的前因及边界条件等因素的总结，团队类型体现了任务特征，是影响边界活动的重要前因，团队类型的编码依次为：①研发团队；②技术服务团队；③职能团队；④营销团队；⑤设计咨询团队；⑥其他。团队成立时长反映了团队发展阶段与任务阶段，会影响边界活动与团队绩效的关系，团队成立时长单位为月。企业性质则间接体现了环境特征（规范性、文化、变革等）对团队边界活动的影响，企业性质的编码依次为：①国有企业；②民营企业；③外资企业；④合资企业；⑤其他。团队规模是团队的结构要素，会影响团队成员间准确认知以及认知分享的难度，影响内隐协调的关键要素构成［47］，还会影响团队内部一致性的形成，影响边界强化与边界缓冲活动的效果。本研究通过控制这些因素，更准确揭示研究变量间的关系。

2.3 探索性因子分析和验证性因子分析

首先，对303份员工问卷样本进行数据检验。由于内隐协调量表条目是翻译得到，考虑到情境适应性问题，对量表分别进行探索性因子分析与验证性因子分析。按照样本独立的原则，303个样本按照大约50%的比例分为样本量分别为158与145的两个子样本。基于158个子样本的探索性因子分析共析出1 个因子，具体载荷系数如表3 所示，探索性因子分析结果为KMO=0.902，Bartlett 球形度检验：χ2=1 034.926，df=28（p=0.000）。基于145 个子样本进行验证性因子分析，模型拟合指数为：χ2=19.498，df=18，χ2/df=1.083，CFI=0.998，GFI=0.970，AGFI=0.941，RMSEA=0.024，各因子载荷均达到显著程度。

由于内隐协调是在个体层面测量的，需要聚合到团队层面，聚合检验结果为：Rwg的最大值为0.991，最小值为0.800，中位值为0.961，大于0.7 的常用接受标准；ICC（1）为0.453，ICC（2）为0.761，均达到常用接受标准。

其次，对79份主管问卷样本进行数据检验。由于主管问卷样本划分成两个完全独立的子样本后，子样本量均太小，不能满足检验的样本量要求，本研究按照大约80%的比例从总体样本中抽取出64份子样本进行探索性因子分析，结果表明析出3个因子，各因子载荷均大于0.5（如表3所示），探索性因子分析结果为KMO=0.840，Bartlett球形度检验：χ2=601.657，df=91（p=0.000）。

基于79 份主管问卷全样本的验证性因子分析检验拟合指数为χ2=68.316，df=67，χ2/df=1.020，CFI=0.998，GFI=0.890，AGFI=0.827，RMSEA=0.016。各构念的题项因子载荷介于0.738与0.891之间，均大于0.5的常用接受标准，而且三因子模型的拟合度明显优于备选的二因子与单因子模型，分析结果如表4所示。

表4 团队问卷验证性因子分析（N=79）Tab.4 CFA results of team samples（N=79）

3 数据分析

3.1 描述分析

数据描述性分析表明，各构念的均值与标准差均在正常范围内，主要因果变量间有显著的相关性，具备进一步分析的可行性，分析结果如表5所示。

3.2 回归分析

根据研究假设与模型分析的需要，本研究按照被中介的调节模型的检验步骤进行回归分析［44］。具体分析结果如表6所示。

首先，进行主效应与中介效应的分析。如M6所示，以内隐协调（NYXT）为因变量的回归分析表明，多团队成员占比（MTM）与团队内隐协调（NYXT）显著负相关（B=-1.639，p＜0.01），H1成立。如M1所示，以团队绩效为因变量的回归分析表明，多团队成员占比（MTM）与团队绩效显著负相关（B=-1.425，p＜0.05）；如M2 所示，以团队绩效为因变量的回归分析表明，内隐协调（NYXT）与团队绩效显著正相关（B=0.322，p＜0.01），H3a成立，M2是在M1的基础上加入内隐协调（NYXT），发现多团队成员占比（MTM）的直接效应变得不显著（B=-0.898，p＞0.05），表明内隐协调的中介效应显著，H3b成立。

表5 相关性分析（N=79）Tab.5 Correlation analysis（N=79）

表6 回归分析（N=79）Tab.6 Regression analysis（N=79）

其次，进行调节效应的分析。M7的交互分析表明，多团队成员占比（MTM）与边界强化（BJQH）的交互项与内隐协调（NYXT）显著正相关（B=0.194，p＜0.05），且交互项与自变量的符号相反，表明边界强化削弱了多团队成员占比与内隐协调间的负相关关系，H2a 成立。M8 的交互分析所示，多团队成员占比（MTM）与边界缓冲（BJHC）的交互项与内隐协调（NYXT）的关系未达到显著程度（B=0.080，p＞0.05），表明边界缓冲对多团队成员占比与内隐协调间的关系无显著影响，H2b不成立。

最后，进行有中介的调节效应分析。M3 的交互分析表明，多团队成员占比（MTM）与边界强化（BJQH）的交互项与团队绩效显著正相关（B=0.176，p＜0.05），且交互项与自变量的符号相反，表明边界强化削弱了多团队成员占比与团队绩效的负相关关系。M9在模型M3的基础上，加入中介变量内隐协调（NYXT）后，内隐协调与团队绩效显著正相关（B=0.263，p＜0.05），自变量多团队成员占比（MTM）对团队绩效的影响不显著（B=-0.683，p＞0.05），交互项的影响也变得不显著（B=0.125，p＞0.05），结合M1与M3的分析结果，表明边界强化的调节效应被内隐协调完全中介了，因此H4a成立。M4的交互分析，多团队成员占比（MTM）与边界缓冲（BJHC）的交互项与团队绩效的关系也未达到显著程度（B=0.061，p＞0.05），表明边界缓冲对多团队成员占比与团队绩效的关系没有显著影响，H4b不具备进一步分析的基础，因此H4b不成立。M10同样证明了内隐协调在多团队成员占比与团队绩效之间的中介效应。

3.3 结论分析

第一，多团队成员占比与团队绩效负相关。边界跨越是团队边界管理的核心活动，传统跨界研究大多是基于单一团队成员身份情境分析非正式的跨界活动，研究普遍证实跨界活动对团队产出具有积极效应。本研究基于多团队成员身份情境的实证分析发现，员工同时参与其他团队的制度性跨界活动，会降低目标团队的绩效水平，这与传统团队跨界研究的观点截然相反。

本研究认为，理论情境差异是导致结论不同的关键。单一团队成员身份情境下，员工拥有唯一的正式身份，为了实现团队目标具有引入外部资源的天然动机，团队具有利用清晰的边界维护内部交互过程系统性和完整性的制度性权力，为有效吸收和利用外部资源提供了保证。从团队IPO（输入—过程—输入）过程来看，有效的输入与有效的过程带来了有效的产出。多团队成员身份情境下，员工的多重身份既弱化了其为目标团队引入外部资源的动机，多重身份带来的时间精力碎片化问题也弱化了员工引入资源的能力，目标团队的内部交互过程也受到制度性破坏，因此团队产出必然受到不利影响。两种情境对比充分体现了传统团队跨界研究在新的理论情境下的局限性，也体现了多团队成员身份情境对于理论发展的价值，以及发展边界管理理论的必要性。

第二，边界强化与边界缓冲的调节效应存在差异。本研究整合边界跨越与边界巩固两类不同性质的活动，验证了不同边界活动对团队绩效的交互影响，弥补了传统边界研究重视边界跨越忽视其他边界活动、以及不同边界活动缺乏整合研究的不足。根据边界活动的内涵以及边界理论的传统观点，边界强化与边界缓冲是利用不同手段对边界进行巩固，以达到提升团队有效性的目的，但这一观点在多团队成员身份情境下并未得到完全支持。

本研究证实边界缓冲对多团队成员占比与团队绩效的关系并无显著影响，即边界缓冲对改善团队有效性并无显著作用，这与边界缓冲的传统研究观点并不一致，本研究认为主要原因在于：在多团队成员身份情境下，员工得到制度授权同时加入多个团队，每个团队都有构建和巩固其边界，并且依托边界抵御外部干扰与管理内部成员的制度性权力，但这也导致团队间的相互干扰具有了合法性。具体而言，员工同时参与的每个其他团队，都有合法权利向员工提出工作需求，并且这些需求不用通过正式途径下达到目标团队，也无须得到目标团队批准，导致目标团队的边界缓冲活动（如筛选、拒绝等）无用武之地。即使目标团队通过构建规则明确任务优先级，但在其他团队的类似边界缓冲活动的影响下，任务优先级的效果也会被削弱。因此，边界缓冲活动在多团队成员身份情境下缺乏可操作性，对团队产出无显著影响，也说明在新的理论情境下需要进一步完善和发展边界活动的内涵。

本研究证实边界强化会显著弱化多团队成员占比与团队绩效的关系，表明边界强化活动在多团队成员身份情境下仍有助于提升团队有效性，这与传统边界研究的观点一致，说明边界强化具有较好的情境适应性。尽管多个团队对同一员工同时具有制度性管理权力，但员工在不同团队任务上的关注度和投入度仍由其自己决定，目标团队可以通过吸引聚焦、构建氛围等手段提高对员工的吸引力，让员工在目标团队投入更多时间与精力，加强团队内部交互，提高团队内部一致性，从而达到有效巩固边界的作用。

第三，内隐协调仍然是重要的团队过程机制。传统团队研究认为，内隐协调是一种高效的动态协调方式，本研究证实内隐协调在多团队成员身份情境下仍然是重要的团队过程机制，扩展了内隐协调的适用范围。目标团队有成员同时参与其他团队，难以保证所有员工进行面对面的实时工作，而且制度性跨界活动对团队内部一致性造成负面影响，这些都给团队的显性协调带来困难。内隐协调是团队成员基于共同认知与互信进行默契的有效协作，本研究从边界管理视角证实，制度性跨界活动对团队绩效的直接效应与边界强化活动的调节效应都是通过内隐协调实现的，表明内隐协调高度契合多团队成员身份情境，是团队的重要过程机制。

4 研究意义与展望

本研究基于多团队成员身份情境，研究了团队边界活动对团队绩效的影响机制。研究表明多团队成员占比这一制度性跨界活动的结构要素对团队绩效有负面影响，边界强化能够显著缓解这种负面效应，但边界缓冲对这种负面效应无显著影响，此外，多团队成员占比对团队绩效的影响以及边界强化的调节效应会通过内隐协调的中介过程发挥作用。

4.1 理论意义与现实意义

首先，本研究拓展了边界管理理论的适用情境，完善了边界管理理论的内容。传统边界管理研究都是基于单一团队成员身份情境，并聚焦于非正式的跨界活动，缺少针对不同边界活动的整合分析。本研究基于多团队成员身份情境，研究证实制度性的边界跨越活动对团队绩效的影响与传统跨界研究结论相反，边界缓冲的作用也有别于传统边界理论的观点。本研究充分体现了多团队成员身份情境的理论价值和拓展边界管理理论的必要性，差异化的研究结论也丰富了边界管理理论的内容，对不同边界活动协同影响机制的研究，弥补了传统边界研究重视跨界忽视其他边界活动，以及对不同边界活动缺乏整合、研究系统性不足的问题，加强了边界管理理论的系统性。

其次，本研究为多团队成员身份的理论研究提供了有效视角。研究从边界管理角度分析了多团队成员占比对团队绩效的影响，为解析多团队成员身份模式的结构特征与分析多团队成员身份模式的有效性提供了有价值的理论视角，基于问卷数据的实证分析也弥补了目前多团队成员身份研究缺乏证据的不足［3］，为多团队成员身份理论的构建和发展奠定基础。

在团队管理实践中，让成员同时参与其他工作团队会直接减少其在团队任务上的时间与精力投入，并影响团队内部交互，无论团队过程还是团队产出都会受到负面影响，因此管理者要制定具体应对措施。①要控制目标团队中同时参与其他团队的员工相对数量，以确保目标团队内部交互的充分性与有效性，能够充分吸收和利用所引入的外部资源，发挥跨界活动的优势。②要重视团队内部建设，尤其是要提升团队对员工的吸引力，并构建良好团队氛围，增强成员的心理边界意识和团队认同感。具体措施包括明确愿景使命、提升团队综合实力、改善管理方式、增加内部交流互动、增强成员互信等。③要重视发展团队内隐协调机制，通过改善团队成员的构成和加强团队沟通，提高成员间默契与协调效率。

4.2 局限与展望

本研究存在一定的局限与不足。首先，基于多团队成员身份情境的理论研究文献尤其是实证研究还很少，相关概念缺乏成熟可靠的测量工具，本研究采用的多团队成员占比概念，测量方式是根据多团队成员身份情境下的跨界活动内涵与研究内容设计的，测量效度还需要进一步验证。其次，本研究是将员工同时参与多个团队视为制度性边界跨越活动，实际上传统团队跨界的非正式行为仍然存在，本研究并未区分制度性跨界与非正式跨界行为的作用以及相互影响。此外，本研究以团队中同时参与多个团队的员工比例为自变量，主要考虑了跨界相对联结数量的影响，未考虑不同团队间的差异性，以及员工在目标团队的时间精力投入比重的影响，简化了制度性跨界过程。

基于多团队成员身份情境发展传统管理研究正在成为一种重要的组织行为研究范式。关于多团队成员身份情境下的边界管理还有很多内容亟待研究：①需要结合多团队成员身份情境发展和更新边界活动的概念，比如区分制度性跨界与非制度性跨界活动，更新边界缓冲与边界强化的内涵；②可以基于多团队成员身份结构的研究，进一步深入分析边界跨越活动的结构特征与影响，比如边界跨越的直接与相对数量、跨界多样性、跨界者的时间配置方式等；③需要结合多团队成员身份情境的特点，发展相关概念的测量方法与量表工具，为实证研究奠定基础；④从边界管理视角对多团队成员身份模式开展直接研究也是一个重要的发展方向，包括多团队成员身份模式的结构、前因与有效性研究等。