核电厂绩效改进体系研究与实践

崔强

摘要：作为核电厂生产管理控制的重要组成部分，生产绩效改进管理体系旨在为核电厂生产决策提供重要参考依据，是管理层监控电站安全生产状态的主要渠道和手段，本文通过核电厂绩效改进工作管理实践，对相关管理理念进行了阐述和概括，对核电厂绩效改进管理工作的推广和应用具有指导意义。

关键词：绩效改进；综合评估；指标；CAP；对标

前言

核电厂绩效改进工作是基于核安全文化的理念已经在广大员工的思想行为中不断发展而开展的，在这种文化或者工作氛围当中，每个员工均致力于在问题发生之前纠正不恰当的行为和状态。其目的是将核电厂生产相关领域存在的绩效问题、聚焦事项、纠正效果及改进建议统一纳入电厂既定的管理体系进行反馈和跟踪，通过识别问题、发现问题、开发行动、聚焦改进、效果验证，最终持续提高核电厂人员绩效及生产管理水平。

1绩效改进组织

为加强核电厂生产绩效管理工作，确保绩效改进体系在电厂有效地实施，提升核电厂生产管理水平，电厂应成立包括电站绩效改进审查委员会、生产绩效改进审查小组及各部门的绩效改进小组的三级生产绩效改进组织。

1.1电站绩效改进审查委员会

负责对公司绩效改进工作进行审查及提供全面指导，应由公司主要领导担任电站绩效改进审查委员会主任，生产领域分管领导担任副主任，生产相关部门负责人担任委员，通过季度会议评价生产领域整体绩效状态，以确保生产绩效改进体系在电站有效地实施。

1.2生产绩效改进审查小组

负责对电厂各部门绩效改进相关工作进行审查，并接受电站绩效改进审查委员会指导。组长由生产计划部门领导担任，成员由生产相关部门领导或领域专家担任，通过月度会议对各处室的绩效改进活动进行审查和评估，并提出改进要求。

1.3绩效改进小组

生产相关部门成立绩效改进小组，设置绩效改进协调员，通过生产实践活动（包括并不限于指标分析、CR趋势分析、改进措施制定与实施、经验反馈应用、外部检查与自评估、对标、人员绩效分析、培训等），对本领域绩效改进工作进行审查指导。

2绩效改进模型

根据《INPO14- 004绩效改进的实施》标准要求，核电厂应建立完善自己的绩效改进管理程序体系，保证绩效改进各项工作有章可循。并以程序体系为基础的绩效改进模型，形成一个持续改进的闭环管理体系。绩效改进管理模型如下：

2.1问题的识别

参与、识别、预防问题的原则应该是在严重事件发生之前，主动发现并纠正不足。管理层鼓励员工发现问题，即使是小问题，也要填写状态报告（CR），进入CR系统。小问题的识别有助于绩效监测工作的有效开展，通过开展跨专业审查，能够更好地理解问题，解决问题，防止严重事件发生。

2.2问题的筛选

一个有效的筛选流程需要由代表不同专业领域的知识丰富的员工组成跨领域的筛选团队对已经识别的问题进行筛选，通过筛选，确定问题优先级，一般问题进入公司既定流程进行处理；重要的安全、质量问题按照A、B、C级状态报告进入纠正行动大纲（CAP）进行评估、纠正行动制定、实施及验证闭环管理。

2.3问题的处理

CAP、既定流程和行动项是解决绩效改进问题的三种方法，这三种方法的控制程度和管理要求各不相同，管理者可以按照程序要求灵活使用最有效且高效的方法解决问题。重要问题按照A、B、C级状态报告进入纠正行动大纲（CAP）进行评估处理，对于重大问题，要开展根本原因调查。纠正行动的制定必须以防止问题重发或将事件后果减轻到一个可接受的水平为目的，且与问题严重性相一致。CAP中产生的纠正行动可以在CAP中形成闭环，也可以分配到既定流程，以采取行动和跟踪形成闭环管理。

其他问题可以直接进入既定流程或行动项流程来解决，这类问题无须开展评估工作，并且可在工单流程、变更流程、文件升版流程、综合计划流程或其它类似的流程中形成闭环。

一般的管理性问题，可以通过行动项等进行最有效的解决。

2.4绩效监测

通过绩效监测能够识别出电站现有的绩效水平与期望的管理或行业标准间的差距。绩效监测使管理者了解积压缺陷、行动项或问题的数量，便于可以加强对积压缺陷、行动项或问题进行管理。同时，绩效监测有助于实施有效性审查，以确保所采取的纠正行动对绩效改进工作有帮助。

在绩效监测过程中，集中审查可以识别出新的需要采取纠正行动的问题或共性问题，这类问题可以更好的帮助管理者了解目前生产领域绩效水平，为生产绩效的持续改进提供有力输入。

2.4.1指标监测

指标用来监视生产运行中比较重要工作流程及结果，它以量化的方式展现核电厂在核安全、设备可靠性、运行的有效性以及工业安全等方面的性能状况。核电厂应根据同行生产管理实践，建立以WANO指标为基础的生产指标管理体系，并定期地审查绩效指标的趋势，当指标出现异常情况时，指标管理部门负责针对指标劣化原因开展分析，并制定整改措施，该类问题均通过CAP系统进行跟踪管理，形成了指标数据输入—>指标评估与改进—>CR—>纠正行动的闭环管理流程。

2.4.2管理对标

对标是一种预先计划的系统评估活动，通过建立与同行电厂对标机制，与同行业领先者进行数据和趋势分析，发现弱项指标领域，及时与同行电厂进行交流，避免影响指标的同类事件重复发生，做好良好实践推广和经验反馈利用，提升核电生产管理水平，生产对标的目的是为了提高绩效管理水平，每次对标的范围是具体的、期望得到改进的领域。

2.4.3自我评估

自我评估过程是对照管理者期望、行业内的高标准、运行经验及监管当局的要求对电厂的业绩进行测量。通过自我评估，使核电厂在事件发生前发现问题并采取纠正行动。自我评估能使管理层了解电站当前绩效，关注重要的绩效差距并优先处理。

核电厂应通过每年编制自我评估工作计划等方式，总体管控生产领域自我评估工作。各专业领域在自评估活动中，还可以邀请外部人员以更宽广的绩效提升的视野。评估活动中形成的纠正措施，必须录入电厂的纠正行动系统进行跟踪管理。

2.4.4工作观察与指导

工作观察与指导的目的是提升人员绩效，强化正面行为，同时纠正不满足期望的行为，而非用于员工惩戒或者员工考核。它旨在通过校正员工的行为，防止事件的发生。通过开展观察与指导，指导员工提高人员绩效，监测员工行为与电站标准的差异，重点关注工作人员的知识与技能，发现员工知识技能的不足。

核电厂通过开展工作观察与指导、管理者巡视、培训观察与指导等活动，促进管理层识别问题并及时解决问题。

2.4.5纠正行动的有效性审查

有效性审查对绩效监测是极其有效的，管理人员可以使用有效性审查来检查以往的改进工作是否解决了特定的绩效差距。核电厂对CAPR行动项进行正式的有效性审查，验证采取的纠正行动已经完成，且结果达到了实际效果，如果发现问题或差距仍然存在，需重新评估并开发纠正行动进行处理，以解决具体的问题。

纠正行动结果的有效性，须有定量或定性的标准来衡量。

2.4.6综合绩效评估

生产绩效综合评估（IPA）是一份定期描述當前电站或部门的生产绩效综合状态的报告，主要从CR趋势、CAP、评估、对标、指标和观察与指导数据源中识别共性问题及电厂潜在的核安全文化问题，目的是分析绩效监测数据及纠正行动有效性，发现问题，提出下一步绩效改进聚焦事项、重点观察项目及绩效改进手段调整计划。

3小结

绩效改进是一项追求卓越、持续改进的管理理念，在充分研究电厂绩效改进体系的前提下，优化核电厂的绩效改进组织和管理流程，才能不断提升工作的效率和效果，持续提高人员绩效及生产管理水平，逐步提高核电厂生产管理水平。