基于核心能力视角的制造企业商业模式创新研究

唐赟秋 韩明华

摘 要：本文基于核心能力视角，以内外部的情境驱动力作为商业模式创新的推动因素，通过对2002—2018年沈阳机床在不同阶段情境下商业模式创新的纵向案例研究，探索了“自上而下”和“自下而上”的商业模式创新。研究发现不同的情境下，沈阳机床会培育不同的核心能力以推动商业模式创新，从而形成新的商业模式。沈阳机床在不同阶段商业模式创新的成功实践，为其他制造企业探索的商业新模式提供了一定的启示。

关 键 词：核心能力;制造企业;商业模式创新

DOI：10.16315/j.stm.2020.04.003

中图分类号： F279.23

文献标志码： A

Research on business model innovation of manufacturing enterprises

from the perspective of core competence

TANG Yunqiu， HAN Minghua

（Business School，Ningbo University，Ningbo 315000， China）

Abstract：Based on the perspective of core competence， this paper takes internal and external situational driving forces as the driving factors for business model innovation， and explores the “topdown” and “bottomup” business model innovation through vertical case studies on the business model innovation of Shenyang Machine Tools in different stages from 2002 to 2018. It is found that under different circumstances， Shenyang Machine Tools will cultivate different core competencies to promote business model innovation， thus forming a new business model. The successful practice of business model innovation in different stages of Shenyang Machine Tools has provided some enlightenment for other manufacturing enterprises to explore new business model.

Keywords：core competence;  manufacturing enterprises;  business model innovation

隨着以大数据、云计算、物联网等为代表的新一代信息技术的重大变革，全球制造业开始重塑发展理念，调整产业结构以重构新的竞争优势。激烈的市场竞争和快速更新换代的科学技术深刻地改变着制造企业的生存环境和价值创造方式。在此过程中，很多制造企业通过商业模式创新打破了原本独立的产品创新、服务创新和技术创新三大传统创新模式，由此更好地占领竞争高地。商业模式创新作为企业获取竞争优势和创造价值的主要工具受到了社会各界的广泛关注。

商业模式创新是企业以共创价值为导向，对新的价值服务进行开发，重构价值链以建立新的收入模式，并且颠覆现有企业架构的动态过程[1]。目前来看，现有关于商业模式的研究主要从商业模式创新驱动因素、路径、视角等不同角度展开分析讨论。其中，商业模式创新驱动因素主要关注“企业为何进行商业模式创新”这一问题的探索，如Stewartd等[2]认为供应商客户关系是商业模式创新的重要影响因素;李文莲等[3]基于大数据视角，认为大数据资源和技术促使企业开始追求差异化经营和经济租金，新资源、新技术、破坏式创新、交易成本降低等多方面因素不断推动企业进行大数据使能的商业模式创新;易加斌等[4]通过实证研究发现企业组织成员在组织学习过程中，能够激发更多的沟通和创意，从而正向促进组织进行商业模式创新等。关于商业模式创新路径的研究主要关注“企业如何进行商业模式创新”这一问题，如OConnor等[5]认为商业模式创新主要通过顾客价值主张变化触发的业务模型元素修改，通过一系列修改得以完成创新的基本路径;张越等[6]认为企业家灵感、新型人才和新型技术3种因素都会触发商业模式创新路径;郭文臣等[7]基于智力资本认为企业人力、社会、组织资本3个维度对竞争优势的作用机制对企业创造新竞争价值，建立新的商业模式创新路径有显著的正向调节作用。关于商业模式创新视角的研究，主要关注“企业商业模式创新的本质”，如Gordijn等[8]基于价值系统视角，认为企业通过价值主张、消费者、运营结构等因素的变革推动商业模式的变革和创新，本质上是自身价值模式的解体与重构;Gary[9]基于战略规划视角，认为商业模式创新是一种战略上的创新，组织通过打乱竞争者的战略布局进行自身商业模式的重构，从而实现利润创造。Weill等[10]基于模块重构视角，认为商业模式由不同模块组成，通过这些模块的增减，以及模块间关系的重组联系可以实现企业组织的商业模式创新。

通过以上对相关文献的梳理回顾可以发现，大部分研究虽然认同商业模式的形成是一个持续复杂的动态过程，且企业能够借此获得成效，但较少有学者关注特殊情境引发的商业模式创新，以及企业通过商业模式创新能够得以获取竞争优势的原因。

而企业的核心能力正好能更合理有效的解释企业如何获得竞争力以及这种竞争力的来源。因为作为一种组织积累性学习，企业的核心能力主要表现为协调各种生产技能，有机统筹不同技术流派的能力[11]，其刚性特征需要通过演变来消除，以适应环境变化进而形成企业的动态核心能力，由于不同情境下企业核心能力的差异性决定了其对商业模式的选择也不尽相同，因此在不断变化的环境下，通过对制造企业核心能力的识别能够更好的研究不同情境下企业商业模式创新活动。现阶段企业核心能力如何在不同情境下下具体发挥作用还没有明确的结论。本文以沈阳机床（集团）有限公司（以下简称沈阳机床）为研究对象，通过对沈阳机床核心能力在不同情境下商业模式创新的演化行为展开分析，重点关注以下2个问题：在企业发展的整个过程中，不同时期的情境和企业核心能力是否会对制造企业商业模式影响;在特定时期，特定的情境和核心能力是如何推动制造企业商业模式创新的。通过对上述2个问题的研究，本文试图归纳和识别制造企业商业模式创新的演化，为制造企业关注情境的变化，培育特定核心能力，通过商业模式创新实现快速发展提供参考建议。

1 研究方法与设计

嵌入式案例研究适用于分析“怎么样”的管理问题[12]，而单案例研究通过对代表性案例的探究，有助于捕捉和追踪管理实践中的新问题和现象。不同情境下，制造企业的商业模式创新是复杂的动态演进过程，通过纵向划分时间框架中得到的案例分析结果有助于加深对同类事件的理解，且有效理想的时间间隔设定有助于反应案例不同时期的变化[13]，因此本文将采用纵向单案例研究方法进行研究。

1.1 研究方法与阶段划分

考虑到案例选择的特殊性和典型性，本文选取沈阳机床作为案例研究对象，原因主要基于两点：首先，沈阳机床在国家智能制造示范领域属于龙头企业，其i5智能机床为传统制造业转型升级提供了示范样本，在行业范围内具有一定特殊性;其次，沈阳机床创立以来就致力于探索前沿技术，在把握行业发展方向等方面具有典型性。

沈阳机床成立于1995年，主导产品为中高端智能机床和数控机床;在经历了长期研发并投入众多人力财力资源后，沈阳机床于2014年开发出全球首台智能数据机床——i5 智能平台，并同步落实智能工厂，后期同步跟进建设完善工业互联网平台，初步构建起了i5 智能制造新生态;2016年，推出世界首创平台型智能机床i5M8。目前，沈阳机床是我国机床工业发展最高水平的代表，是制造业内公认的龙头企业。

从沈阳机床发展历史看，2002年之前，沈阳机床经历了发展最为艰难的“黑暗十年”。之后国家启动了振兴东北工业基地战略，沈阳机床才開启了真正意义上的高速发展态势。本文对沈阳机床按时间方向阶段的划分从2002年开始，并以沈阳机床2002年后不同时期的典型关键事件引用为“故事线”对案例企业展开分阶段的分析和探索。

通过对沈阳机床2002—2018年期间关键事件及其时间节点的梳理可以发现，在此期间沈阳机床共经历了4次较有代表性的事件，依次为2005年8月，沈阳机床开启了首家集销售、供应、售后和信息反馈功能于一体的机床行业4s店;2012年沈阳机床成功研发了首张搭载i5（industry、information、Internet、integrate、intelligent）系列的智能化机床;2015年，沈阳机床联合神州数码和光大金控在上海成立了智能云科信息有限公司（iSESOL），开始正式打造“一站式”云制造服务平台;2017年沈阳机床首个工业操作系统i5OS发布。基于此，本文将沈阳机床智能化的发展分为4个阶段。第1阶段（2002—2005年），国内的机床行业普遍处于中低端水平，沈阳机床处在初步技术探索的时间段，企业并没有采取商业模式创新的举动，也没有明显的优势核心能力;第2阶段（2005—2012年），在外界的制度和市场涌现驱动下，沈阳机床开始进行“自上而下”的商业模式创新，在此阶段内，企业通过原始技术突破能力建立竞争优势，培育核心能力和新的商业模式;第3阶段（2012—2015年），沈阳机床内部为了提高组织效率，提高组织运行的稳健性，开始关注产品和服务质量的持续性改进，沿着活动层和要素层进行“自下而上”的商业模式创新。此阶段内企业开始培育品牌价值为其核心能力;第4阶段（2015—2018年），在沈阳机床的云制造平台搭建完成后，企业开始致力于工业互联网的建设，通过“自上而下”和“自下而上”2种不同路径，开展更深层次的商业模式创新。

1.2 构念测度与数据收集

商业模式的核心问题是“创造什么价值”和“如何创造价值”，而商业模式创新可以分为治理创新、内容创新和结构创新3个维度，其中治理创新维度更偏向与对组织或企业现有商业模式的优化，而不是从根本上颠覆产业竞争的关键点，难以通过对治理创新维度的分析认识到制造企业商业模式创新的过程和内在逻辑。本文选择剩余2个创新维度展开讨论，在内容创新角度选取创造新的价值、创造新的价值活动2个测度变量;在结构创新角度选取引入新的交易伙伴这一测度变量。

本文基于核心能力视角对制造企业商业模式创新展开研究，而企业的核心能力可以从内部和外部2个维度进行识别。在进行内部识别时参照波特的价值链分析，借鉴Lavie等的研究选用合作方式多样化和合作职能多样化的程度作为测度变量;在进行外部识别时参照竞争差异分析，择战略产业要素和竞争性资产2个测度变量，如表1所示。

本文沈阳机床2002—2018年经营方式的数据主要通过以下途径获取：一是通过中国知网数据库，获得有关沈阳机床的文献资料;二是通过《中国工业经济》的访谈记录获取文章所需的实际资料。

2 案例分析

沈阳机床的相关资料表明不同阶段企业的核心能力不同，在不同核心能力和不同的情境下，沈阳机床的商业模式是不断创新的动态演化过程。沈阳机床4个阶段的特点比较，如表2所示。

2.1 不同阶段情境下企业核心能力对沈阳机床商业模式创新的影响

由表2可知，在2002—2005年期间，沈阳机床为了更快地规模扩张和市场拓展，通过并购、收购和重组方式实现资源和能力的简单复制。面对普遍处于中低端的机床市场，沈阳机床并没有做出商业模式创新的举动，而是利用现有的生产能力独自创造价值，顾客作为价值的使用者，和企业之间的关系是传统的线性买卖关系。由于过度的扩张和依赖外源性技术，沈阳机床缺少难以复制的核心能力，因此很快就但出现了产能过剩，产品落后的问题，推动企业进行下一阶段的商业模式创新。

2005—2012年期间，国内外情境发生剧烈变化。国外大量的高端机床产品快速打入国内需求市场，而此时的国内机床行业由于长期缺少核心能力正处于低端产品过剩，高端技术匮乏的困境之中。面对里外双重威胁，沈阳机床第1阶段的传统商业模式难以匹配当前情境，因此开始了由环境驱动的“自上而下”的商业模式创新。“自上而下”的创新是一种颠覆式创新（radical innovation）[19]，一般出现在企业所处的情境发生变化，出现新的需求时，原有的产品和服务不足以应对挑战而需要被重新构造和改变时。这一阶段，沈阳机床发现了在快速变化情境中的市场机遇，认识到服务创新的重要性，开始通过自主创新形式从根本上克服技术瓶颈来推动下一阶段的创新。沈阳机床逐渐建立大量的产业技术联盟以自主探索高端技术。“产品+服务”的组合在原有价值活动上增加了新的服务创收形式。此时，研发成功的中高端产品和一体化服务成为这一阶段企业的战略产业要素，不断累积的研发能力为i5的诞生奠定了坚实的基础。同时，在主要城市打造特色的4S店营销模式，且在国外形成以美、德国为核心的国际化营销服务体系这一举措也成为其他企业难以模仿的战略性资产。由于更加关注顾客体验的满足感，沈阳机床让顾客在发生购买行为的整个过程中拥有持续通畅的信息交互渠道，顾客在原有使用价值的基础上还能通过服务获得体验价值，大大缩短了两者间的距离，改变原有传统的单向流动传递的价值链结构，形成价值传递的双向渠道。B2B形式的采用，使得制造企业与沈阳机床能够直接交易，省去传统中间商的存在，这一新伙伴的引入减少了原有的销售成本和沟通费用成本。

2012—2015年间，随着智能技术的不断突破，原有的生产、配置等方式开始不再适应基于分享、共享的技术体系，企业的内部环境发生了本质的变化。“共享经济”的出现改变了原有情境，虽然此时沈阳机床已经具备了较为成熟的技术和制造能力，但云服务、物联网等新兴技术的冲击使得企业不得不面对新的挑战，沈阳机床开始探索共享模式以更好的实现产能的配置。此阶段，在组织内部的驱动下，沈阳机床开始“自下而上”的商业模式创新。“自下而上”的创新是一种渐进式创新（incremental innovations）[19]，目的是为了提高企业组织的资源配置效率和经营活动的灵活程度，通过组织的活动层和要素层上的创新提高企业組织的稳健性。首先，沈阳机床将产业内闲置资源整合聚集到i5智能平台，平台本身只拥有沈阳机床的闲置资源，但借助共享经济社交网络，各方资源可被平台用来调度和配置，可以在资源供给池内发现实体的制造设备、厂房等，也可以发现虚拟的制造软资源，例如技术、人才等;其次，i5智能平台依靠这些资源为需求池内的制造企业、个体用户和社会参与者提供个性化、潜在化的定制服务，平台在这一过程中抽取一定的佣金来作为价值获取手段之一;最后借助移动互联网、云计算、大数据等智能制造技术手段实现需求池和供给池之间共享经济社交网络的完美连接，打通价值传递网络路径。这一过程中，通过人人、人机交互，在原有体验价值的基础上产生了新的共享体验价值。沈阳机床通过搭建i5智能平台是供需用户直接相连，消除了原有二元价值链主体间的结构洞，而这类结构洞是双边主体连接的必要通道[20]，表面上看供需双方仍可通过平台相连，但由于信息交互无时无刻不在发生，平台可以通过大数据等技术设置信息端口控制双边用户，因此沈阳机床的i5智能平台占据了主导地位。这一阶段，i5智能平台改变原有的单机生产方式，将机床加工流程领域中的设计、制造、服务、供应链、用户等环节集成到云端，用“互联网+机床”的思维把客户价值主张与制造环节的各个主体联系起来，构建出一张智能机床领域的产能共享价值网络，制造企业、个体用户、社会参与者都成为了沈阳机床直接的交易伙伴。作为i5智能平台的搭建者，沈阳机床的平台共享机制成为强有力的战略性资产。

2015—2018年期间，我国出台了《中国智造2025》《智能制造发展规划》等政策，明确指出将智能制造作为产业升级转型的主攻方向，进一步拓展工业化和信息化的融合。智能制造的情境使得国内制造业产业发展进一步扩大，与信息技术共同融合发展。信息技术与新能源、高端设备等新兴产业的合作建立在工业互联网的基础上，借助云计算，大数据等智能技术使得创新驱动的智能制造背景发挥叠加效应与倍增效应，推动制造业与互联网的深层次融合。因此，在面对新的外部情境以及更好推动企业自身“i5 革命”，沈阳机床在2015年以来，同步开展了“自上而下”和“自下而上”的商业模式创新举动。首先，“自上而下”的创新主要由成熟的技术、个性化的需求和制度等外界情境因素驱动;而“自下而上”的创新主要由企业内部管理者的共赢思维、战略洞察能力和工业情怀驱动。iSESOL系列平台产品的推出，加快了基于网络和平台的新型工业互联网商业模式：把大量个性化需求整合，从订单到生产制造设备，再到后期的设备维修处理回收，围绕产品和服务的全生命周期进行共享。在全球工业4.0大背景下，沈阳机床实现了以 5D工业为核心的战略转型，以共享方式重塑商业模式，提出了“智能制造+ iSESOL工业互联网络平台+大数据+再制造”联合的新发展方向。在这一阶段中，用户不仅可以享受制造资源的即时使用价值，共享体验价值，还可以享受时空价值。时空价值是用户价值突破时间、空间限制，借助iSESOL工业互联网络平台实时进行最优化的资源配置与交易行为，提高实效性，以此来减少主体间的价值流失。由于平台的联结作用，原本经济活动参与的各个主体被链接在一个网状结构里，价值伴随着网络进行发散传递。在此基础上，为了更好保持组织的 健康运作和发展，沈阳机床针对现阶段的组织活动和组织要素展开调整创新。由于智能技术的冲击，沈阳机床意识到日益个性化的客户主张已经成为推动价值活动的真正驱动力，围绕着用户需求，组织的活动和要素需要更加智能快捷。这一阶段，由“自上而下”的创新形成的iSESOL工业互联网的共赢网络以及“自下而上”的创新传递的工业情怀开始成为难以估量的强大核心能力。

通过上述4个阶段的分析不难发现，不同时期沈阳机床重点培育的核心能力不同，且表现出来的商业模式也不同。本文初步认为不同阶段情境下，企业核心能力会对企业商业模式创新产生影响。

2.2 基于特定情境的核心能力推动沈阳机床商业模式创新的路径

通过沈阳机床商业模式创新过程的分析，可以发现制造企业追求智能化发展的商业模式是一个不断创新演化的过程。沈阳机床经历了从外部驱动的被动“自上而下”创新到内部驱动的主动“自下而上”创新，再到主动创造的混合创新，这一过程少不了外部情境的变化冲击与内部核心能力的培育升级。通过分析与比较，本文得到特定的情境和核心能力推动新商业模式形成的路径，如图1所示。

首先，在外部情境未发生变化时，以企业原核心能力为主要表现的商业模式能够满足当时的市场供需;当情境发生变化，在新的情境Ⅰ下，原本的市场供需和消费者偏好发生改变，原有的商业模式无法满足新的情境，企业通过判断，可以选择合适的核心能力培育方向，通过内部和外部的配合，通过引入新的战略产业要素，战略资产，丰富现有的合作伙伴、合作职能、合作方式等，完成情景Ⅰ下，新核心能力Ⅰ的培育，从而推动原有商业模式进行内容和结构维度的创新，形成新的商业模式Ⅰ;当情景Ⅰ发生变化，逐渐发展到情境Ⅱ，相对应的核心能力Ⅱ以及商业模式Ⅱ则会生成;以此类推，可以得到特定的情境下，会产生特定不同的市场需求和引发新一轮的竞争活动，这就需要制造企业培育新的核心能力去应对新的挑战。在特定情境和特定情境下的企业核心能力催生下，推动制造企业进行商业模式创新。而新形成的商业模式在给企业带来收益和成效后，使得企业有更多的资源和更强大的能力去巩固和发展现阶段的核心能力，使企业在特定情境下更好生存和发展，以带动制造业的全面升级。

3 结论

本文在整理大量二手资料的基础上，通过对我国沈阳机床商业模式创新的纵向案例研究，基于核心能力视角分析了2002—2018年，沈阳机床在不同阶段情境下的商业模式创新过程。以内外部的情境驱动力作为商业模式创新的推动因素，探索了“自上而下”和“自下而上”的商业模式创新。研究发现，不同的情境下，沈阳机床会培育不同的核心能力以推动商业模式创新，从而形成新的商业模式。而沈阳机床在不同阶段商业模式创新的成功实践，为其他制造企业探索的商业新模式提供了必要的启示。

处在不同阶段下的制造企业需要认清自身所面临的情境因素，清晰认识市场和行业的需求，当现行的商业模式无法适应新的市场供需和情境，企业亟须培育新的核心能力，推动能适应新情境的商业模式创新。其中，若制造企业面临动荡及快速变化的外部環境，则企业应该更加关注外部的商业情境，利用已有的资源和能力培育突破原始技术的核心能力，进行颠覆式的“自上而下”的创新;若制造企业处于相对稳定的外部环境，则企业需要更关注自身的经营活动和组织要素，减少成本，提高组织的稳健性，开展渐进式的“自下而上”的创新;若企业积累了大量的资源和制造能力，并且具备成熟的技术，此时“自上而下”和“自下而上”的混合式创新能够帮助企业提升行业内的竞争地位，拉动整个制造业的发展。

制造企业需要认识到商业模式的创新是不断演进的复杂的动态过程，绝不是照搬照抄已有成功模式的发展路径。基于不同制造企业的核心能力，情境和核心能力的交互作用是不同的，两者推动产生的商业模式创新方式也不同。对制造业龙头企业来说，企业本身有能力构建类似iSESOL的工业互联网平台来带动企业自身和整个制造行业的发展，这是基于其强大的核心制造能力和研发能力而言，故大型制造企业可以依靠自身雄厚的实力，尤其是完备的工业信息技术和智能化的制造设备，搭建共享平台，实现与工业互联网的全面对接，使此平台不仅作为要素控制器而存在，更成为工厂信息化的关键节点。作为平台的搭建方，除了硬实力的支撑，更要注重软实力的培养。科学的管理能力能够有效认清商业模式创新的信号，保证创新路径的畅通高效，因此要不断提高企业自身生产管理的科学性，培养新一代科学管理人才。

而对中小制造企业来说，首要任务是保证企业的生存发展，再进一步扩大规模，增强实力。因此可以借助龙头企业以及大型制造企业的商业规模，倚靠平台和共赢网络机制积累行业内经验，不断不断学习，通过对制造产能的合理利用，发展壮大自身制造规模，通过不断的商业模式创新向大型制造企业进化。

本文以沈阳机床为案例企业，基于核心能力视角对沈阳机床2002—2018年期间不同情境下的商业模式创新进行了研究。不可否认，沈阳机床通过把握不同阶段情境下的商业模式趋势，将“i5”智能机床引入基于工业互联网、云计算等智能技术的共享商业模式，既是当时不同情境下的主动选择，也是最佳选择，特别是在大力发展“智能制造2025”的情境下，提出与落实“i5”概念，极富创造力的将智能装备以离散化的形式同时分布于物理空间和网络虚拟空间。基于“i5”的共享智能谷对“互联网+共享经济”下的其他制造企业仍然具有重要的借鉴意义。虽然目前沈阳机床因债务、流动资金紧张等经营压力陷入困境，企业也因此可能再一次面临商业模式创新的抉择点，但这也一定程度上说明“船大难掉头”，进行核心能力重塑的商业模式创新具有的风险不容忽视，而如何有效识别以及降低这种风险以也正是后续需要研究的重要问题。

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[编辑：厉艳飞]

收稿日期： 2020-03-12

基金项目： 国家社会科学基金项目（16BJY071）

作者简介： 唐赟秋（1995—），女，硕士研究生;

韩明华（1973—），女，教授，硕士生导师.