地勘单位引入现代企业人力资源管理模式浅析

陶 琳

1 现代企业人力资源管理的概念和作用

1.1 人力资源管理的概念

现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体来说，存在以下一些区别：

（1）传统人事管理的特点使以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，其管理的形式和目的事“控制人”;而现代人力资源管理以“人”为核心，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。

（2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”,注重产出和开发。

（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同[1]。

1.2 现代企业人力资源管理的主要作用

1.2.1 调动员工的工作积极性

为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利充分调动员工的积极性，实现企业目标。

1.2.2 实现企业利润最大化

在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润的最大化。人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和有效率，达到人尽其才、人尽其能，最大限度地发挥人的潜能，最终实现企业利润最大化地目标。

1.2.3 扩展企业的人力资本

企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。其中，物质资源和财力资源地利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的，实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目标。

2 地勘单位人力资源管理潜在问题分析

2.1 地勘单位普遍处于新老交替阶段，职工队伍呈现“老龄化”趋势

由于地勘单位经历八、九十年代一段特殊的历史时期，近十年很少招募新的技术人员，职工出现“老龄化”趋势。没有合理梯度的年龄结构容易形成技术人员和管理人员断层，不利于技术经验的传承和专业知识结构的更新与思想观念的改变，会造成技术知识与人才资源的严重短缺。

2.2 职工就业观念陈旧，终身制观念根深蒂固

目前，地勘类单位多是事业编制，这一性质造成了“一次性分配定终身”、“单一委任制”等弊端。一旦职工进入地勘单位就业，如个人无严重的犯罪等行为，单位无权辞退职工。因此，容易造成地勘单位机关机构臃肿，人浮于事。而地勘单位的生产一线由于条件艰苦，常年工作和生活在荒凉的深山野外，部分职工不愿意到野外工作。

2.3 人才的流失现象较为严重

地勘单位在人力资源管理观念上，普遍缺乏“以人为本”的人力资源管理管理开发理念，内部缺乏合理激励和开发的意识，广大职工积极性和潜能没有完全得到开发。单位只是停留在控制和使用职工这一层面上。[2]另一方面地勘行业工作流动性强，职工收入水平不高，因受方方面面的约束，单位对由工作经验和一技之长的各类专业技术人才，在短期内无法大幅度提高待遇，使得大量人才外流，这极大地削弱了地勘单位的科研开发和竞争能力。

2.4 考核分配制度、激励和约束机制有待进一步完善

首先，在人才的选拔和使用中，地勘单位存在着重资历、轻能力的现象，论资排辈比较严重，这导致地勘单位职工生产积极性不高，潜能得不到充分挖掘。其次，从收入分配来看，绩效工作制度优越性未体现。实际工作中，“以岗定薪”演变成“以职称定薪”，忽视了管理岗位的价值，干部的能力和贡献未得到重视，“混日子”、“熬职称”的现象渐渐蔓延。使得一些干部感到干多干少都一样，认为没必要冒着风险去多做事，工作没有激情而懒于担当。

再次，从其他激励方式来看。考核结果未能完全工作内容具体联系，产生了考核流于形式的局面。目前制定的问责和考核制度，奖惩不够分明，能进不能出、能上不能下的问题没有彻底解决，做不到能者上、庸者下。当前对不担当问责和考核还缺少可供具体操作的措施，致使一些干部消极怠工，仍存在一些庸懒散浮拖现象。

2.5 职工培训方式陈旧落后

主要表现在培训目标不明确，培训形式与使用脱节，培训开发活动与地勘单位发展战略相脱节，培训工作缺乏长远规划以及培训渠道狭窄；培训内容针对性不强等问题。

近年来地勘系统对干部队伍培训的重视程度大大提高，但还没有形成科学的培训体系，存在培训目标不明确，培训形式与使用脱节，培训开发活动与地勘单位发展战略相脱节，培训工作缺乏长远规划以及培训渠道狭窄；培训内容针对性不强等问题。注重专业技术培训，轻工勤技能和综合型管理型人才培训，导致一些干部职工缺乏综合性的市场开拓和经营管理知识，对于很多新知识新动态掌握不到位，存在“老办法不管用，新办法不会用”的问题。

3 地勘单位引入现代企业人力资源管理模式的必要性

3.1 改变地勘单位人力资源管理现状的需要

目前，地勘单位人力资源管理并非真正现代意义上的人力资源管理，在很大程度上尚属于人事管理范畴，还没有从传统的人事管理过渡到规范的人力资源管理，单位的人事管理中还存在大量与地勘单位管理不相适应的地方。一定程度上影响了广大职工的积极性，许多待遇原则性规定实施细则尚需完善。一旦转企，相应的弊端将会很快凸现出来。因此人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念、体系、各种制度和规划[3]。同时，有目的、有针对性地学习和借鉴一些成功企业的管理经验，将对今后的人才资源管理工作大有裨益。

3.2 由地勘单位人力资源本身特征所决定

地勘单位的人力资源有以下特征：第一，具有较强的稀缺特性。由于地质行业的特殊性，大部分人员具备的技术和技能不能在全社会通用，具有稀缺特性。第二，劳动价值具有较强复杂性，地质工作的复杂性，使地质成果转化为经济和社会价值具有明显的间接性，其衡量的过程比较复杂。第三，具有较强的主管能动性。地勘单位普遍专业技术人员比重较大，学历层次较高，对精神需求和自我价值实现的需求比较高。第四，具有较强的流动性。在市场经济条件下的人力资源是理性经济人，具有趋利避害的本性，再加上地区经济发展的不平衡，所以流动性很强。

4 在地勘单位引入现代人力资源管理模式的可行性对策

在以“三光荣”优良传统教育和完善激励考核机制稳定现有人才队伍的基础上，主动出击到各大院校进行地质类技术人员招聘工作，创新人才使用机制，着力营造人才脱颖而出，干事创业的良好氛围。通过内培外送等形式提高人才素质，继续开展“导师带徒”活动，培养一批有文化、懂技术、会经营、善管理、作风过硬、吃苦耐劳、能打硬仗的创业、创新型人才。同时做好紧缺工种技术工人的培训，积极推动学习型组织建设，激发职工爱岗敬业的热情和信心，创造条件、搭建平台，鼓励职工立足岗位，自学成才。

4.1 构建人力资源管理的新模式

4.1.1 树立整体人力资源观，形成开放型人力资源管理模式

必须把人事管理从行政性事务中解放出来，引进现代企业人力资源制度，探索适应地勘单位人力资源管理新模式的途径。地勘单位构建人力资源管理的新模式，需要建立能上能下，能高能低的“电梯”机制，从而真正形成岗位靠竞争，收入靠贡献的激励机制。

4.1.2 不断完善内部管理机制，发挥人力资源管理部门的作用

明确人力资源管理部门在地勘单位的主导地位，即人力资源管理部门不仅是参与生产、创造效益的部门，而是参与决策的主要部门。但从地勘单位整体来看，管理机构不全或管理缺乏系统性和科学性仍然存在。有的人事部门只负责劳资、档案等事务工作，很少涉及人力资源规划、分析、绩效评估和培训，更没有将这些职能与招聘、晋升、福利等有机结合。在实际工作中。

4.2 制定人力资源发展规划

4.2.1 制定完整的人力资源发展规划

要实现在一定时期的经营发展指标并使单位得以迅速发展 ，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等方法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考。当今时代，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此地勘单位不但要制定短期的人力资源发展规划，更要制定中长期的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。

4.2.2 制定公平完善的绩效考核体系，实行合理的绩效工资制度

建立有效的激励机制。从德、勤、能、绩等方面对员工履行职责和完成任务情况进行检查考核，在此基础上，实行奖优罚劣的激励政策。对于因能力低无法履行职责和完成任务的，要及时调整其工作岗位或提供学习进修、接受培训的机会。对员工激励可以采取物质激励、感情激励和榜样激励等方法[4]。以员工胜任工作岗位的能力和在工作中的表现为价值导向，将定期考核结果与员工收入挂钩。为考核合格的技术人才职业生涯的发展提供广阔的晋升渠道，形成“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的考核用人机制。

4.2.3 根据人力资源发展规划，积极做好人员的岗位培训

人才要培养，培养出人才。现代企业人力资源管理的优势在于把培训作为一种员工福利，满足员工不断学习、提高的自身需求，给予人才更多的培训机会。有计划、有目的地进行全员岗位培训，提高人才的专业技术水平，是地勘单位培养人才、留住人才的充分条件。一是迎新培训。对新员工可以把他们集中起来由人力资源管理部门人员介绍地勘单位的价值观念、行为要求、组织机构和领导等情况，带领他们参观本单位。二是导师带徒培训。有组织地指派技术只适合经验丰富的员工，负责对一名或者几名新员工在业务上进行指导。三是在职培训。通过有计划的开展针对某一专门技术方面举办培训班，可以从外部邀请专家教授，也可以由地勘单位自行组织举办。四是外送培训[5]。把生产骨干和有关岗位员工送到国内外院校、培训机构专门培训，或者在单位内部举办培训班。

4.3 建设文明、进取、和谐的地勘文化

4.3.1 培养职工的主人翁责任意识，积极推行民主管理

民主管理可以使广大员工真正体会到自己是地勘单位的主人，从而充分发挥其潜力来实现组织目标。当他充分收到组织的尊重、器重时，他不仅会在工作中尽其所能，而且会利用各种机会提高自身能力。

4.3.2 以创建学习型组织为契机，加强地勘单位企业文化建设

引领员工认同地勘单位地价值理念，弘扬“三光荣”精神。地勘队伍素以艰苦创业、奋发向上、团结合作而著称，“三光荣”精神是地勘文化地核心，从人生观、行为模式和价值追求三方面展现了地质人地崇高境界。如今，我国的经济体制、地质工作管理体制已经发生了根本性变化，人们地思想观念也更趋多元化，地勘事业进入了一个新的发展阶段，要对“三光荣”精神加以总结、提炼、传承、弘扬，要与时俱进地改革创新，进一步建设“美丽地勘、和谐地勘、幸福地勘”，使企业员工的价值充分体现，使地勘单位不断焕发出新的生机和活力。

4.3.3 努力为野外工作技术人员创造好的工作氛围

在内部建立起坦诚、融洽、宽松的人际关系环境，定期组织开展增进技术人才之间，技术人才与管理层之间的沟通和交流活动，广泛开展理想信念教育，开展各类有益健康的文娱活动，丰富技术人才闲暇时间的文化生活，对于减轻技术人才工作压力，增强技术人才归属感有明显的作用。提倡人性化关怀。落实谈心谈话制度，收集技术人才工作和生活上的问题，替他们分忧解难，解决技术人员工作中的非客观问题和实际生活中家庭、个人感情、社会等方面的后顾之忧。对于具有特殊性的地勘队伍而言，首选应是通过感情的纽带，利用单位文化将职工的心与地勘单位联系在一起，将人才留在单位，构建和谐地勘文化。

总之，地勘单位要在改革中寻求更广阔的生存和发展空间，适应市场需求，离不开人力资源管理工作的良好运转。地勘单位引入现代优秀的企业人力资源管理模式，树立人才是第一资源的战略，用宏伟的事业凝聚人才，用良好的环境吸引人才，用优质的服务留住人才，用合理的制度激励人才。重视人才培养、人才管理，才能使地勘单位在改革进程中顺利度平稳过渡，适应市场经济的要求，在激烈的市场竞争中发展壮大。