“做强做优做大”是国企重组整合指挥棒 ——访和君恒成国企改革改制研究院院长唐乐民

本刊记者 巩聪聪

和君恒成国企改革改制研究院院长唐乐民

近年来，从中央到地方，国企重组整合潮起。特别是最近，山东省接连公布国企重组整合方案，涉及多户省属一级企业，引发广泛关注。围绕国企重组整合的背景、方式、难点及破解之道等热点话题，本刊记者与和君恒成国企改革改制研究院院长唐乐民进行了交流。

瞄准“做强做优做大”

《山东国资》：近日，山东省接连公布了山东能源与兖矿集团重组方案、山东高速与齐鲁交通重组方案，以及涉及国泰租赁等5 户省属一级企业的重组整合方案，引发广泛关注。从全国范围看，山东并非特例。从中央到地方，近年来可谓掀起了一股国企重组整合的热潮。进行重组整合的初衷是什么？比如，一些企业的业务存在区域重合，为了减少“内部竞争”？

唐乐民：不能将国企重组整合的初衷简单理解为区域重合、业务近似等表观现象，应从更加深刻的视角来看待这个问题，立足企业发展的现实需要和经济转型升级的大势所趋。

事实上，这种热潮与本轮国企改革“做强做优做大”的目标导向紧密相关。具体而言，可归纳为三方面意图：一是瞄准培育世界一流企业，意在为“走出去”参与国际竞争做准备；二是助力产业转型升级高质量发展，意在淘汰落后产能“轻装上阵”；三是发挥协同效应提升效率，意在构建全产业链发展格局。

山东省近几年的国企重组整合正是紧紧瞄准“做强做优做大”的目标。像山东港口集团的组建，一方面消除恶性竞争，另一方面形成深推产业链的合力。山东省《关于公布2020 年全省化解煤炭过剩产能工作目标的通知》显示，今年山东省计划化解煤炭过剩产能994 万吨。山东能源和兖矿集团的合并，压减省内煤炭产能是一大原因。同时，合并后的新山东能源集团成为仅次于国家能源集团的中国第二大煤炭企业，有助于减少省内煤炭行业的同质竞争，增强“走出去”实力，集聚更大力量向新兴产业转型。

《山东国资》：围绕“做强做优做大”目标，国际知名企业的重组整合可以给我们什么启发？

唐乐民：如果我们把视野放得更开阔一些，对一些知名跨国公司巨头的崛起过程进行分析，会发现重组整合是企业“做强做优做大”的有效路径。美国企业重组整合的实践就充分证明了这一点。20 世纪90 年代以来，美国企业掀起了以“规模大、全方位和跨界化”为特点的重组整合浪潮，迄今方兴未艾的原因正是从中尝到了甜头。重组整合对于企业融入新一轮产业革命浪潮、应对经济全球化、增强自身核心竞争力均具有重要的促进作用。比如，美国波音飞机公司兼并美国麦道飞机公司，成为世界最大的军用和民用航空生产企业，提高了企业的竞争力；美国克莱斯勒汽车公司与德国戴姆勒公司合并后的实力咄咄逼人，在采购、营销、技术等方面展开全方位协作。

《山东国资》：从山东省近日公布的重组方案看，既有省属一级企业的两两联合，比如山东高速与齐鲁交通的联合重组；又有产权直接划转，比如山东省国资委将持有的国泰租赁产权划至山东国惠，国泰租赁成为山东国惠的全资子公司。实际操作中，企业重组整合一般分为哪几种类型？对应解决的是什么问题？

唐乐民：关于企业重组整合，依据不同的标准，学界形成的分类比较多。从实际操作来看，常用的有三种方式。

一是横向式的同业间合并。这种方式包括“强强联合”型的合并，比如，央企层面南北车的合并，此次山东省的山东高速和齐鲁交通合并、山东能源与兖矿集团合并。其主要目的在于化解过剩产能，形成规模效应。横向式的同业间合并还包括“强并弱”型合并，如港中旅合并中国国旅集团等，意在减少国资委的直接控制，突出市场化导向。二是纵向式的沿产业链上下游合并。主要表现为利用资本运营公司进行吸收合并或跨行业兼并，如中粮与中纺合并、中国机械工业集团与中国恒天集团实施重组等，意在延伸产业链形成协同效应进而推动产业升级。三是以共建共享为特点的新组建方式。比如三家通信企业共同出资成立了铁塔公司，可以节约大量的资金和土地资源，减少同业竞争。

需要说明的是，同业间合并、产业链合并、共建共享新组建这三种方式并非总是独立行动，而是在一些情况下可以穿插进行，或者说随着企业重组整合的深化而交替发挥作用。

并非一蹴而就

《山东国资》：从目前一些国企的运作实效来看，重组整合并非一蹴而就，而是一个不断深化的过程。有人说，重组容易整合难。“重组”和“整合”二者是一种什么样的关系？相关主管部门，比如国资委，应在其中发挥一种什么样的作用？

唐乐民：从操作进程来看，确实是这样。我们一般将“重组”界定为表面的形式上的“合”，更多体现为一种量变的变化；将“整合”界定为实质的深层的“和”，强调质变。从重组到整合，是一个量变到质变的深化与递进过程。

大型国企本身就是非常复杂的系统，这些企业之间的重组整合不可能通过行政部门的宣布就立即完成。事实上，这只是一个开始。值得注意的是，这个开始非常关键。以国资委为代表的主管部门，正是在这个节点发挥着非常重要的推动作用，即关键时刻推一把。这也是我们不同于西方国家经济体制的地方，即我们的宏观调控也就是“看得见的手”。结合中国的基本国情和经济发展水平，这种适时、适当、适度的宏观调控，有利于国企改革的快速深入推进。需要明确的是，“推一把”仅限于关键时刻，长远来看，中国国企的重组整合依然是由市场主导，这一点是毋庸置疑的。

《山东国资》：国企重组整合后，企业一般会面临哪些共性问题？如何破解？如果想把工作做到前面以便高效完成重组后的整合进程，需要重组整合企业提前做好哪些准备？

唐乐民：从实践情况来看，总体来说，国企重组整合面临的共性问题是合并后的卡壳问题，即难以融合的问题。如何由简单的数量叠加跃升到深度的融合发展，是国企重组整合的难点，即“重组”与“整合”的衔接。

具体来说，国企重组整合可能会经历股权结构变更复杂缓慢、资源共享及战略协同推进困难、组织文化混乱多样、人心浮动效率低下、社会责任与经济效益失衡等诸多问题。

提前谋划，特别是做好顶层设计，是高效快速推进国企重组整合的关键。顶层设计应基于地毯式调研和系统化诊断，侧重对重组整合后难点的预测与分析，明确整体战略定位，规划可行性发展路径，形成一体化管控机制。同时，还应为干事创业者营造良好政治生态。

《山东国资》：目前比较受关注的还有国企重组整合后引发的“垄断”问题，有人觉得这有悖于市场化发展的导向，您怎么看待这个问题？

唐乐民：需要明确的是，国企重组整合的一大目标是减少恶性竞争，而非竞争。竞争是市场经济的基本特征，市场化是本轮国企改革的核心。基于此，我们可以将国企重组整合的目标之一明确为奠定良性竞争的基础，不仅不违背市场化导向，且恰恰在为市场化的健康发展铺路。

事实上，一些人之所以会产生这种困惑，是因为当前我国一些国企的重组整合依托行政力量推动的现实属性，从而给人造成一种有悖于市场化的错觉。这就需要行政力量在完成“关键时刻推一把”之后尽快撤离，该管的管好，不该管的放权。未来，随着国企重组整合的深化，市场化主导的趋势会愈加明显，届时这种困惑会自然消除。