柴里煤矿：经理人契约制激活“非煤”春水

通讯员 刘光贤

山东能源枣矿集团柴里煤矿立足矿井非煤产业发展实际，按照集团公司提出的职业经理人管理模式，今年年初以来，在充分调研、系统论证基础上推进非煤产业体制改革，建立健全集体承包、自主经营、独立核算的经营管理模式，实施经理人契约制，实行竞聘上岗，以思想上的大解放、观念上的大更新、行动上的大变革打造“大非煤”发展格局。

顶层谋划，明确改革路径

改革消息一出，立即在全矿引起震动。

非煤产业涵盖电力、铸造、机械加工、维修维保等行业，门类全、板块多、区域广。对于这样一个“大块头”，如何根据多样性特征制定科学可行的选聘方案？柴里煤矿党政一班人经过深思熟虑后，一致决定“分航母为快艇”。

为“想干事”者搭建成长平台，打破原有管理干部选拔任命程序，采取在全矿范围内自愿报名、公开竞聘方式，选聘承包经理；为“敢干事”者营造宽松环境，按照集体承包方案约定，真正把承包单位的人事任免推荐权、零星物资自主采购权等权力放下去，在不违反原则情况下，尽可能为承包经理、承包团队施展才华开辟绿色通道，真正做到“扶上马送一程”；让“干成事”者得到最大实惠，按照职责、贡献大小，科学设定承包经理及班子成员薪酬分配比例，建立安全经营风险保证金制度，明确超考核利润分成奖励政策，重金奖励发展功臣。

“跟过去非煤单位管理人员相比，选聘的经理人最大的不同就是身份公开化、管理契约化、薪酬差异化。”柴里煤矿组织人事科科长周国梁说。

这场探索建立经理人制度、推进契约化管理的非煤产业体制改革，以势如破竹之势向纵深推进，向更大更广更宽的领域全面铺开。

统筹兼顾，激发改革活力

非煤产业的内生活力如何增强？枣矿集团二季度工作会议指明了方向：深化非煤产业改革，优化完善产业布局，推进项目建设，抓重点、补短板、强弱项，加快完善结构合理、链条完整、竞争力强的现代产业体系。

建立经理人契约制的选人用人机制，是深化非煤产业改革的发力点之一。“船大调头难”，作为拥有5000多名在册职工、3 万多职工家属的大矿老矿，实施转产转移并非一日之功。改革越向纵深推进，柴矿人越深知，必须围绕破解非煤产业发展瓶颈和难点，坚持不破不立、破而后立，善用“十个手指弹钢琴”，处理好局部和全局、当前和长远、重点和非重点的关系，大力实施经营模式变革。坚持“以资产盘活为主线，以规范经营为抓手，以市场开拓为突破口”，建立适应市场经济要求的非煤产业选人用人机制，以“新鲜血液”促进肌体“新陈代谢”，赋予承包单位经营、采购、销售、分配等自主权，激发广大干部职工的创业发展意识，确保非煤发展再有新提升、实现新跨越、再展新作为。

“改革与企业进步相伴而生。历史的经验一再告诉我们，只要找准方向、走对路子，这场改革就一定能行稳致远。”柴里煤矿党委书记赵连永说。

该矿先后对支护材料厂、铸造厂、级索综修厂、运输设备修造厂、贝斯特公司、润王公司、热电公司、矿柱林场等8 家非煤厂点实施集体承包，8 名新聘任的经理层成员分别签订了聘书、经营目标责任书、薪酬待遇责任书，建立健全权责统一、奖惩并重的激励约束机制，严格抓好受聘职业经理人考核评价工作，倒逼非煤产业发展提质。

目前，柴里煤矿支护材料厂各类支护产品供不应求

“以前如果做得不好，组织部门可能把我调个地方。如今要是不称职就直接下岗。”润王公司“新晋”经理赵兵坦言，由于经理层契约目标普遍高于考核指标，工作压力增大，“本领恐慌”意识增强，但同时工作自主性提高，对完成目标也比较有信心，工作积极性被充分调动了起来。

改革“一子落”，企业“满盘活”

“许多事情，明知难为而必须为；许多矛盾，反复较量但仍须交锋。”柴里煤矿副矿长赵强说。

非煤产业改革攻坚战打响以来，各非煤公司上下同心，解决了许多长期想解决而没有解决的难题，办成了许多过去想办而没有办成的要事。

支护材料厂作为非煤厂点集体承包的首家试点单位，通过赋予更多的自主经营权，短短几个月就收到了立竿见影的效果。一季度受疫情影响，在生产天数同比减少23 天的情况下，营业收入、利润总额和职工收入逆势增长：支护产品收入、利润同比分别提高26%和37%，其中3 月份同比分别增长246.28%、257.64%，一季度月人均收入同比增长29%。

综修厂建立了业务提量、维修提质、创新提效“三位一体”业绩考核体系，自主研发的电液控检测平台、控制电缆检测平台等检测仪器，大幅提高了设备自修能力。今年以来，累计完成修复产值1100余万元，节约采购成本260 余万元。

“今年以来，一些非煤厂点集体承包单位通过解放思想、转变观念、创新举措，实现了华丽转身。事实证明，只要敢想敢试、勇于创新，就没有克服不了的困难，就没有干不好的工作。”日前，在柴里煤矿非煤产业推进会上，矿长刘金辉如是说。

引进一个人，盘活一个厂。柴里煤矿契约化承包选人用人机制的成效不断显现。

围绕“生产保安、减亏增效”两大目标，创新实施以“资本投入+生产过程管控+产品营销+资金回笼”为架构的“4+全流程生产链”模式，推动电厂止亏减亏、增产创效。通过承包经理人竞聘上岗的热电公司经理马刚针对电厂生产经营难题，创新实施“4+全流程生产链”模式，带领干部职工迈上了新征程。“腰包鼓起来，志气抖起来，员工们的干劲一下子迸发出来。”马刚告诉笔者，现在厂里每天都有新变化，干部职工工作积极性空前高涨。

“产品定位发展，首先将现有的传统产品铸钢件、铸铁机床件巩固好；其次采取扩展产业链的商业合作模式，与铸件加工中心厂家建立合作伙伴关系，解决铸铁件订单不足的问题，围绕统一标准的机床件，向生产中高端机床件发展，扩大产量、释放产能，发挥铸造厂最大效益；为铸件下游客户提供一站式服务，成立铸件超市，最终延伸到制造机床行业。”孙忠好竞聘到铸造厂后，大胆实施“走出去”创业，并将铸造厂从最初“大而全”的产品定位，聚焦为中高端机床件等产品的制造及维修业务，目标方向更切合企业实际。通过技术创效、提质创效、降库存创效、现金结算、取消中间商，目前使用的面包铁采购降本一年达70 万元，废砂综合利用降本一年达60 万元。