港口大型设备“维护-点检-维修”一体化创新管理机制

张德学 蔡玉友 范开拓

日照港集团岚山装卸分公司

1 引言

门座起重机(以下简称门机)是岚山公司的主要岸边装卸设备，在生产流程中处于核心地位，作业中一旦出现停机故障，直接影响船舶装卸效率甚至造成相应船舱作业停止以致延误船期[1]。岚山公司机械一队所属门机数量、品类较多，涉及南京港机、上海信达、上海振华等多个生产厂家，共计14个生产批次，其中部分门机已投产22 a，60%的门机已进入故障高发期，设备故障率呈现逐年上升的趋势[2]。随着港口的不断发展，机械一队所属设备智能化水平的提高，在设备维保方面出现了以下问题：操作人员、专业维修人员、技术员对设备的了解熟悉程度有待提升；维修人员技能水平提升缓慢，不能满足现有设备维修需要；新进员工设备管理意识不强、操作技能较差[3]。为解决以上问题，对设备的管理机制进行创新，实现“维护-点检-维修”一体化。

2 创新措施

在港口设备管理中坚持问题导向和创新驱动，主动适应管理扁平化，总结和提升原有管理模式，将自主维护向后延伸、自主维修向前延伸，实现双向覆盖深度融合。逐步构建港口大型设备自主维护与自主维修双重管理体系，形成以点检为原动力、自主维护和自主维修为双轮驱动、持续改善和创新(测量分析改进)为传动链、降本增效和设备完好为导向轮的设备管理新模型(见图1)。

图1 设备管理新模型

2.1 优化资源配置

组织机构扁平化。结合持续深化改革的要求，岚山公司机械一队将原有的“站队-区域-班组”三级管理模式压缩为“站队-班组”两级管理模式，增强了监管力与执行力；在设备维修保养方面，由原7个班组缩减为4个班组，形成机修班、电修班、工属具班、维保班4个专业班组，充分发挥设备人员集中优势，推行集约化协作检维修机制。

明确岗位职责，梳理管理界面。通过调整并明确各班组的管理职责、权限及具体管理要求，形成横向机、电、操作、润滑四大岗位，纵向由室队管理到基层一线，横纵相结合的设备管理闭环。

科学配置人力资源，提高工作效能。一是根据各岗位各工作职责、作业项目、每日作业数量进行人员需求测算，实行定岗定编；二是完善维修班组绩效和员工绩效双考核机制，提高员工设备管理积极性。

2.2 沟通与合作的桥梁——维修统筹小组

随着港口深化改革的继续推进，维修人员不断减少，技术力量相对薄弱。为确保设备完好，队室创新组建维修统筹小组，打破基层班组界限，组织相关技术人员联合开展“急诊”。

统筹队室维修资源。各班组技术员将每天的出勤人数、设备维修计划等汇报给统筹小组，由统筹小组统一汇总后，在每天早晨的设备会议上组织各班组与会人员一起讨论，按照人员出勤以及维修任务的轻重缓急合理派工；统筹小组可以根据设备维修保养实际情况统一调配所需物资，打破基层班组界限，实现班组间的物资共享；统筹小组掌握设备维保实时进展并将每天维修保养完成情况以及次日维保计划汇总后，在当天的业务会上汇报给与会人员并安排次日的维修任务。

维修技术人员是设备维修保养的中坚力量，维修统筹小组是基层设备管理的领导核心，是开展设备维修保养工作的“司令部”，是维修班组和室队联系的纽带，当维修任务比较重时，统筹小组会安排技术过硬人员精准维修、“对症下药”，提高维修效率。

2.3 创建设备“三闭环”维修机制

在设备的维修工作中，创建了由自主维护闭环、专业维护闭环、维修预防闭环组成的“三闭环”维修机制(见图2)。

图2 设备“三闭环”维修机制

2.3.1 三级点检机制，构建自主维护闭环

岗位点检即充分发挥门机司机设备管理主体作用，从清扫开始，依靠五感及简单的测试工具，第一时间获得设备的状态信息，开展紧固、润滑等自主维护，消除设备隐患；月度设备专项点检即设备技术员负责点检信息的收集、反馈、分析以及处理情况进行汇总并上报相关单位；设备润滑巡检即设备分管领导负责设备润滑巡查、组织考核等管理工作，“三级点检机制”的创建完成自主维护闭环，构筑起设备管理维护的第一道防线。

(1)岗位点检。制定《门机卫生清洁标准》，通过定区域、定标准、定周期、定人员来细化明确门机各部位的清扫周期、方法，充分发挥门机司机的主体作用，在设备清扫过程中进行设备点检，在点检过程中清洁设备，使“清扫、点检、维护”三位一体，确保设备日常管理良性循环。编制并发放图文并茂的“设备点检基准书”，对现场检查、保养、润滑等部位、执行标准等进行直观展示，实行设备现场点检标准“可视化”，让员工学的明白、记的清楚、查的到位，确保设备点检效果。

(2)月度设备专项点检。构建“日常检查、专项检查、班组检查、室队检查”4级设备检查网络，实施多层次、全方位的设备检查。全港门机开展月度安全型、效率型、经济型和卫生型“四型”红旗车竞赛活动，每月室队组织对设备维护状况进行检查、评比。

(3)设备润滑巡检。自主维护重点推行对设备润滑全过程优化、规范，并全员参与的“全优润滑”管理。在门机操作人员实际应用中，主要实行“六定、三过滤、二洁”精细管理。根据门机的使用要求和润滑技术规范，定期对润滑油进行抽样检查，保油质、保用量，重点对门机各部位油量、润滑要求以及注油方法等做了详细规定，使门机润滑管理工作有据可依。针对齿轮油采取定性滤纸、第三方检测等手段进行理化性质分析，做到精准定位，查找油品应用、设备操作以及保养方式等存在的问题，细化、改善相应的维修对策，并将以往的按周期换油升级为按油品质量换油。

2.3.2 细化维修标准，构建专业维护闭环

以专业人员为设备维护主体，在自主维护流程中，“三级点检机制”检查、检测的问题无法通过自主维护解决的，通过分析汇总确认后以派工形式(EAM系统)转入专业维修保养班组，维修统筹小组安排专业维护人员进行现场诊断，确定维修保养方案，运用专业维保设备完成专业维护闭环，实现了由单纯的专业管理向综合型管理的巨大跨越，构筑起设备管理维护的第二道防线。

(1)精细诊断，瞄准根源。一是针对各类工作量大、难度及危险系数较高的设备重点维保项目，对其技术规范、过程规范、质量规范三大技术标准进行梳理和修订，并结合现场危险源辨识工作，形成门机重点维修项目工艺及技术规范22项，维修安全作业规范26项；对现有设备故障现象、产生原因、实施对策等内容进行整理，形成《门机故障字典》，包含门机四大机构、集中润滑等机械类常见故障97项，门机控制机构、辅助机构以及空调故障等电气类常见39项，方便员工学习和查阅，为设备故障诊断提供依据。二是应用门机信息化系统，将操作人员反馈的故障现象与信息化系统采集的数据进行有机结合，缩小设备故障范围，提高故障的判断准确性，以便快速精准定位，尽快恢复生产。

(2)深化维修，提升质量。一是夯实设备维修基础，将维修车间划分为变频器、监控器、液压推动器等6个电气维修区域和临时维修区、齿轮箱维修区等3个机械维修区域，打造标准化维修车间，完备自主维修硬件设施。二是拓展设备维修范围，在实现齿轮箱检修、变频器维修等项目全面自主维修的基础上，逐步探索对液压油缸、门机主令控制器、门机臂架铰点等项目的自主维修。三是引入快修机制，针对门机作业过程中出现的较急、较大的维修项目，创新引用“赛车式维修”机制，以完备备件、梳理工艺方案、建立维修作业标准、加强现场规范化管理，促进设备故障的快速排除。四是不断创新维保工具，定期举办员工自制工具创意大赛、创新成果发布会等，发掘隐藏在员工中的金点子、好创意70余项，在日常维修中得到了广泛的应用，提高了维修效率和质量。五是修旧利废，降本增效，不断挖掘物资潜能，对设备维修拆解下来的部件，由维修人员进行二次检测确认，对有维修价值的进行维修恢复，对无维修价值的部件进行拆解配件，回收再利用形成维修备件库。

2.3.3 细化管控标准，构建维修预防闭环

如果在专业维护闭环设备维护中发现的隐患和问题，现场技术人员无法解决，则反馈到维修统筹小组，跳出自主维护闭环，统筹小组派工到专业维修人员，由专业维修人员对设备进行诊断、维修，维修结束又回到正常的自主维护闭环。对于专业维修人员判断故障时发现的共性问题，则通过“他机类比点检”机制从根本上进行消除，通过主动维修来消除这些隐患(一般为设计缺陷)，构成第三个闭环——维修预防闭环。

(1)运用“他机类比”点检手段，根据一台门机出现的故障，加以类比，及时掌握其他门机是否存在此类问题，提前制定维修计划，利用生产间隙实施预防性维修，有效地减少了设备运行过程中的停车。

(2)强化故障分析，每月重点对影响生产的故障进行分机型、分泊位、分时间段汇总分析，对频率高、影响大、时间集中的故障，制定针对性防控措施；每周、每月对设备存在的“三高一长”(故障次数高、消耗备件高、维修费用高以及维修时间长)进行统计分析和趋势跟踪，针对典型故障，开展源头回溯和专项攻关活动。

(3)实施主动维修，提高维修计划编制的科学性，依据门机点检的结果和劣化趋势的预判、保养的周期、生产需求、季节性等因素编制队室年、月、周、日维修保养计划，确定并从根本上消除设备故障隐患，延长维修周期，不断改善设备的系统功能。

(4)建立评价机制，对每项完成的维修任务进行总结和评价，对维修中的细节、不足和可改善点进行集中讨论，不断完善维修方案，细化维修标准，规范维修过程。

3 取得的成果

形成了一系列特色管理方法。打造“红旗车”品牌，开展了“红旗车”争创活动，通过安全、经济、效率、卫生4型“红旗车”以及技术能手评比，充分发挥“红旗车”示范引领作用，通过适当奖励，不断激发员工队伍的创新创造潜力，形成设备管理的红旗车品牌。推行了“赛车式”维修模式，借鉴方程式赛车抢修机制，将“赛车式”维修模式引入到港口设备管理中，提高设备可用率，缩短设备的故障停机周期。推行设备精准保养机制，通过定性滤纸快速检测齿轮油油质，第三方油样检测等手段，实施按质换油，并将设备保养周期由月度定期保养调整为按运行台时保养。

通过大力推动有技术、有能力、有激情的“三有”员工队伍建设，队内涌现出一批点检能手和专业技术骨干，逐渐搭建起“金字塔”式员工队伍架构。维保人员由改革前的183人缩减到128人，人员精简30%。2019年1～12月设备维修费用为506.1万元，同比降低39%。

设备“五层防护”点检体系的建立，将设备点检和维护保养有机融合，做到责任明确到个人，指标落实到班组，设备监管全覆盖，形成“操、技、管”责任共同体。2019年1～12月设备完好率为92.2%，设备故障率为0.9%，同比下降0.3%。

4 结语

港口大型设备“维护-点检-维修”一体化创新管理机制的构建，有效保障了设备完好率，实现了设备管理由“漫灌”到“滴灌”的转变，提升了港口服务形象，具有很好的推广价值。