打造世界核电运营的中国方案——大亚湾核电运营管理有限责任公司

1 大亚湾核电——引进来的“窗口”走出去的“名片”

大亚湾核电运营管理有限责任公司（以下简称“大亚湾核电”）前身是1985年成立的与香港合资的广东核电合营有限公司，是改革开放的标志性工程。大亚湾核电站于1980年筹建，1987年正式开工，1994年竣工投产。2003年改组为中国第一家生产性服务业专业化核电运营公司，负责运营全球最大的核电基地之一的大亚湾核电基地，目前年上网电量超过450亿千瓦时，相当于深圳全年用电量的55%，供香港电量占其年用电量的23%。

经过30余年的发展，大亚湾核电从引进来的“窗口”嬗变为走出去的“名片”。其自主开发的三代核电技术“华龙一号”落地英国，取得了历史性突破，为“一带一路”倡议作出贡献，被《人民日报》誉为“中国核电发展的定心丸、示范田”。

核电基地外景

2 高质量发展——十年磨一剑，实现跟跑到领跑的转变

大亚湾核电作为中西合作的典范，始终注重兼收并蓄、博采众长，时刻不忘探索实践、勇于创新。始终坚持在党的领导下，以中国电力工业的纪律团队作风、深圳特区的创新进取精神、核工业的奉献精神为核心，融合国际先进的核电运营管理模式和技术，结合中国的管理实践，持续创新核电运营的模式、方法，构建世界核电运营的中国方案。

大亚湾核电安全质量运营业绩已处于国际领先水平，与WANO（世界核电运营者协会）对标，在国际核电同类机组质量业绩挑战赛中，已累计获得39项次冠军，关键奖项第一名比例达50%，获冠军数全球第一；截至2020年3月15日，岭澳核电站1号机组超过15年无非计划停机停堆，实现连续安全运行5 000天，在国际同类型机组中排名第一，且纪录还在延续。大亚湾核电3次获得国际核电行业最高奖项——核能卓越奖，两次获得中国专利金奖。大亚湾核电安全质量管理水平已经实现了从跟跑、并行到超越的转变。

3 构建世界核电运营中国方案

大亚湾核电的管理创新实践，逐步演进形成了“一次把事情做好的‘制度·匠心’双核聚变”的管理模式。“一次把事情做好”是核电管控风险、优质运营的内在要求，也是质量最优、效益最好的实现途径。匠人在制度流程的规范下才可能一次把事情做好，制度流程必须借匠人之手方可实现自身功能。二者既相互制约又相互依存，配合融洽，物我贯通，则会产生聚变放大效应。

3.1 一次把事情做好——让文化成为信仰

大亚湾核电将文化建设作为支持公司发展的关键要素之一，致力于打造大亚湾特色的企业文化。

“双核聚变”管理模式

大亚湾核电落实“一次把事情做好”的企业文化理念，强调安全质量对公司生存发展的重要性。在文化理念体系的基础上，提出并推进“安全管理提升”“固本提质增效”“能力提升”等管理主线；在干部作风方面，提出并倡导管理者“三先三范”（安全质量永为先，责任担当树典范；解决问题冲在先，勤在现场做示范；改革创新敢当先，卓越发展成模范）；在经营管理方面，领导层将文化建设与公司核心战略及年度工作相结合，贯穿于高层决策、沟通、管理巡视中，通过有效激励、对标学习评价等方式保证企业文化内化于心、固化于制、外化于行、优化于效。

3.2 制度流程——构建核电运营大亚湾方案

制度流程规范一切活动，开展一切活动依靠制度流程，这是“铁律”。大亚湾核电应用国际先进的核电管理方法，结合自身多年的实践，以资本市场为背景设计全生命周期价值活动过程，将生产运营管理分为增值和保值两大流程，及配套支持流程，构建出具有大亚湾特色的DYB UeM管理模型。

3.2.1 增值流程

核电厂的最终产品是电能，同时基于核的特点，在生产发电过程中，必须严格采取各种措施确保安全利用核能，保障公众和从业人员的安全与健康。增值流程负责管控电厂生产发电过程，最终输出清洁、稳定、经济的电能，创造经济和社会效益。

DYB UeM运营管理模型图

电厂生产管理实施值长坐镇、风险指引、程序保驾、精准操控、安全兜底的模式。通过作业许可审批、高风险操作独立监控、RCCS（反应性控制、堆芯冷却、放射性包容及辅助支持功能的核安全要素）4个维度评估、CDM工具（保守决策），实现值长对一线生产活动的实时统筹管理和决策。通过标准化的风险控制单对常规风险进行管控；通过SPV单点失效要素分析法、PSA概率风险分析实现异常风险的可知可控；通过制订10 000余份各类操作程序，实施“生产活动一切按程序操作”的执行制度，建立使用程序逐项确认、重要操作监护、执行结果实时记录、临时修改重新审批、操作效果验证等程序执行规范，确保所有操作一次做对；通过对生产发电过程中相关操作控制进行量化管理、精准监测和精准操控，使机组发挥最佳效能；通过风险指引型报警响应机制、经验传承型瞬态控制导则、纵深防御型事故预想、状态导向型事故规程，实现纵深防御、安全兜底。

3.2.2 保值流程

核电作为技术、资金双密集型行业，设备重资产是其显著特点，其中部分设备承担了保障核安全的重要功能，对核电厂安全稳定运行起到关键作用。保值流程负责管护核电厂所有设备和设施，输出可靠、高效、长寿的设备，实现电厂资产的保值。

公司构建了防治结合、分级管控、电厂平台一体化运作的全寿期设备管理模式，可以满足核电设备数量巨大（约50万台）、类型繁多、重资产等管理特点。通过RCM（以可靠性为中心的维修）/TCM（以技术分析为导向的仪控设备维修）分析制订预防性和纠正性维修策略，开展设备管护，避免核安全相关设备发生非预期故障；通过RCA分析（根本原因分析）避免问题重发，实现“除病根”。根据故障后果将设备分为关键设备、重要设备、经济设备和运行至维修设备4个等级，并在电厂生产管理流程中全面应用，实现设备可靠性与成本的平衡；通过“8+1”重大设备、备件和大修业务的专业化管理及电厂和平台一体化运作模式，发挥专业特长，实现优势叠加；通过横向业务统筹对设备设计、制造、安装、运维、老化和退役实施延伸管理，实现电厂关键敏感设备零缺陷。

3.2.3 增值和保值流程的连接过程

电厂活动管理是电厂现场活动的连接枢纽和调度中心，大亚湾核电基地包括3个电厂共6台机组，每年有超过90 000项日常活动、40 000项大修活动需要统筹安排和执行，跨机组、跨电站活动的组织和资源需求日益增长，涉及单位广，领域多，协调难度大。为实现集约化管理，大亚湾核电采用了“项目主战、部门主建的矩阵式电厂活动管理模式”，对日常生产项目组与生产相关各部门的定位、权责以及协同机制进行总体设计，对增值流程（生产发电）和保值流程（设备管护）相关现场实施活动进行管理和调度，确保相关活动的安全、质量、进度、成本可控。

3.3 匠人匠心——以专注成就极致

核电行业技术资本密集，安全质量标准严苛，匠人匠心是质量之本、卓越之源。大亚湾核电将“崇尚工匠品行”作为企业精神，倡导专注执着、精于技艺、甘于寂寞、在平凡中成就卓越的工匠精神，公司制订了“千里马”养成计划、工资待遇向现场倾斜、多维度激励现场员工的措施，为现场员工营造良好的成长环境；打造国内、国际领先的研究中心及实验室，以及工匠工作室，激发高技能人才的创新活力。

大亚湾核电实施上岗必训、因岗施训、重金助训、训战协同的培训管理模式，持续提升员工专业化水准。通过实施全员岗位培训授权制度，并与岗位聘任建立刚性连接，将员工的培训经历作为上岗的前提条件，实现了对员工能力获得过程和质量检验的规范化，保障员工能、责的有效匹配。通过借鉴系统化培训方法（SAT），结合电厂各岗位的能力要求形成运行、维修、技术、管理四大系列的基准岗位培训大纲和标准化课程体系，并保持迭代升级，使之与岗位能力要求实现同步，同时利用培训信息系统实现员工培训记录终身可追溯。大亚湾核电始终坚持培养“黄金人”的理念，巨资配置核电厂仿真生产设施设备及工作环境的系列化培训设施，实现培训与实际工作的一致性，基于现场实际生产及经验反馈提炼和设计培训内容，并将培训过程场景化、案例化，实现培训内容与现场技能的有机融合，促进员工知识技能的有效迁移和转化，使之做到学以致用、知行合一。

4 改革创新——为高质量发展持续注入新动力

大亚湾核电以成为世界核电运营行业的标杆为愿景，设立深化改革领导小组、科学技术委员会和首席创新官。通过对标、立标、创标三部曲，构建了公司三级标杆体系和标杆牵引的创新管理体系，向改革要红利、向创新要效益。

理念创新方面，将“一次把事情做好”的质量文化上升到核心价值观，质量强企、基业长青。经营模式创新方面，首创并实践生产性服务业专业化核电运营模式，建立了可供各行业借鉴的管控人员活动风险及提高设备可靠性的体系，是公司运营绩效从优秀到卓越的利器。管理创新方面，构建了“项目主战、部门主建”的矩阵式运作模式，打造质优价优的新型服务商伙伴关系。技术创新方面，组建产学研协同平台，编制27项核电行业技术标准，获专利授权389项，拥有国际领先核心技术17项，国内首创33项，为中国自主知识产权三代核电技术“华龙一号”的形成奠定了基础。同时发挥数据化、智能化、信息化的引领优势，建设全球首个企业集团级的SAP系统和首个核电无线专用4G网络，将管理过程充分自动化。