大型施工企业项目成本管理策略研究

苏正一

（中交三航局第二工程有限公司，上海 200122）

0 引言

作为建筑业的重要组成部分，施工企业既是重要的物质生产、交换等活动的承载者，也是促进我国经济高速发展的重要推动者。施工企业是典型的项目依托型单位，需要结合工程项目才能开展相应的经济活动，因而工程项目是施工企业赖以生存与发展的基础。由于工程项目具有较为分散、点多线长、分工细致等特点，施工企业的项目成本管理也较为特殊。近年来，随着我国经济发展进一步加速，施工企业正朝着大型化、综合化及多元化等方向发展，大型施工企业［1］的数量正逐步增多，工程项目成本管理难度加大，当前还较为缺乏其相应的研究［2］，因此针对大型施工企业的项目成本管理进行研究，具有较重要的现实意义与应用价值。

1 大型施工企业面临的挑战

随着经济建设的需要，工程建设项目的规模日益变大，大型、异形及复杂结构不断涌现，而项目施工是处在复杂的内外部环境中进行的，同时参建单位众多，组织管理难度极大，传统的项目成本管理存在明显的不足，大型施工企业的成本管理面临着新的挑战。

1.1 传统组织架构难满足新形势要求

大型施工企业项目众多，地域跨度广，许多项目跨省甚至在国外。而我国大型施工企业普遍采用传统的金字塔式组织架构，这种组织架构层次与等级多、机构臃肿及管理重叠，这使得项目成本管理的链条长、跨度大，造成了上级决策层对项目成本管理的反应迟钝，对大型施工企业的项目成本管理非常不利，如图 1 所示。

图1 传统的金字塔式组织架构

1.2 项目沟通方式落后

大型施工企业的项目成本管理过程涉及的主体多、需要协调的因素也较复杂，但目前大型施工企业项目仍是以点对点的径向沟通方式为主［3］，极容易造成信息沟通滞后与信息失真，导致大型施工企业对各项目成本管理的可控性大大降低。

1.3 工程数据缺乏动态管理

工程项目实施过程中，项目现场每天都产生大量的数据，而当前缺乏实时采集、加工与存储相关的有用信息，降低了项目成本管理中信息资源的可利用程度。同时，由于项目管理过程中，许多数据实际上是事后进行补充与整理而得，缺乏实时有效性，影响了工程项目成本管理的动态控制。

综上可见，为适应形势的发展，大型施工企业的项目成本管理具有合理层级关系、先进管理方式及动态控制等突出需求。

2 大型施工企业成本管理策略

2.1 分层分级管理

分层分级管理模式的核心实际上是层次化的管理与协调，即一方面对工程项目的生产活动进行明确的专业化分工，进行分权管理；同时，另一方面通过大型施工企业总部进行相应的协调与控制。这一模式实际上最早见于美国的通用汽车公司［4］，现在将其推广应用到大型施工企业的成本管理过程，其典型的组织结构如图 2 所示。

图2 大型施工企业分层分级管理模式

由图 2 可见，通过分层分级管理模式，大型施工企业依据项目的不同确定相应的项目管理层，实行不同层次的成本管理控制策略。对于重大的工程项目，由集团公司总部直接成立直属的工程项目管理部，以合同值作为总部考核评价的标准；而其它项目由分公司进行管理及向总部反馈，集团公司的总部对相关的信息进行评估，并进行重大事件的决策。直属项目部及分公司的业务活动，会根据其性质不同有对应的处理流程。例如，重要的业务活动环节如投标、合同的签订与变更，以及主材采购等均由集团总部进行统一把关与批准，先由直属项目部或分公司相关部门向上级申请，然后由职能部门审核以及总公司的会签通过。

运用这一模式，可以保证大型施工企业对与工程项目成本管理信息进行实时跟踪与集中控制，同时由于是多级上报与审批的决策过程，项目管理层、公司决策层以及集团总部之间成本管理信息总能及时沟通与反馈，实现了各级组织之间成本管理信息的及时分享与交流，使决策过程与施工现场情况能及时对接起来，如图 3 所示。

图3 分层分级管理模式的具体化

2.2 工程项目 PDCA 成本管理

PDCA 循环是由美国管理专家戴明博士首创的，又称为戴明环，其核心思想是通过对项目的全面质量管理，即通过计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check-Act）的方式对项目成果进行动态的循环管理［5］。大型施工企业结合 PDCA 对工程项目成本进行动态循环管理，可以将成功的经验加以肯定与推广，而将失败或者不足的地方加以规避，个别没有解决的问题可以放到下一个循环中，从而实现了对工程项目成本的动态控制与管理，如图 4 所示。

图4 工程项目成本 PDCA 循环管理

图 4 显示，在项目计划阶段 ，首先依据编制的施工成本计划确定工程成本管理的重点因素，进而确定需要重点关注的成本控制对象。项目实施时，对重点控制对象的施工成本进行改进分析，重点研究比重大、优化潜力大的部分，并对其进行建档动态追踪。跟踪工程过程中，对重点关注对象的成本实施情况进行评估与总结，将好的经验推广到下一个实施过程，而不好的教训则在后续的实施过程中加以摒弃。对同类成本影响因素，可以将经过检验的、指标较稳定的进行标准化，应用推广到后续及相关的成本管理中。而在项目完工后，对各重点关注对象成本实施情况进行梳理分析，进而归纳形成相应的评估报告等资料，快速建立企业成本管理信息系统，同时可以在整个大型施工企业集团内进行资源共享，达到举一反三的目的。

2.3 成本管理信息化

由于业主需求、材料供应及价格波动等易发生变化，加上施工单位可能的方案调整、事故处理及进度拖延等，大型工程项目的成本形成是一个动态的过程。以往的成本管理办法通常导致成本控制滞后，成本信息的准确性、可用性与真实性普遍欠佳，导致了项目成本管理通常收不到预定的效果。因此，大型施工企业的项目成本管理应当及时收集与传递各项目的动态成本信息，以便成本管理部门及时掌握各项目成本实际情况。在计算机与互联网技术发达的时代，这一点可以通过应用信息化技术，特别是结合互联网的信息化得以实现，如图 5 所示。

图5 大型施工企业成本管理信息化

由图 5 可见，在大型施工企业中，运用现代化信息技术建立相应的动态管理平台，将成本管理贯彻在工程投标、合同签订、采购原材料以及竣工验收等各阶段，可以形成各个环节施工项目成本管理的动态跟踪与监管，达到对施工企业项目成本管理的有效控制。同时，由于施工项目不同阶段对应不同的资源消耗、而不同的空间部位与构件也对应不同的成本组成，工程项目成本管理具有明显的时空性。大型施工企业针对这一特点，建立相应的项目分解信息库，实现对工程项目不同时间与部位的的成本分解，可以更有效地实现对大型施工企业项目成本的有效控制。

3 应用实例

某集团公司是国有知名的特大型港航施工企业，拥有港口与航道工程施工总承包特级等资质。为提升成本管理水平，基于上述成本管理的理论，于 2014 年 9 月率先在国内港航施工企业开发了相应的成本管理系统。

3.1 系统功能特点

该系统主要由系统设置、成本报送以及汇总统计等三大模块组成。系统设置模块包括了组织机构管理、用户帐号管理及角色权限与分配等 8 大部分，实现了成本管理系统设置的信息化。而成本报送模块则包含了在建工程、合格分包商及工程分管情况等 6 大部分，可以实现将施工成本管理相关的信息的录入、材料及船机价格比照以及相关合格分包方的管理等，如图 6 所示。

图6 系统主要构成及相关功能

而为了实现项目的全面动态化管控，该软件还特地开发了相应的工程管理模块。通过在该模块中进行关键的成本要素输入，包括工程内容、合同金额、切块效益、标后预算及实际发生成本等。借助互联网的优势，实现了对工程项目的成本增加、减小及变更等信息及时进行相应的变动，达到工程项目成本管理信息实时反馈、动态调整的目的，如图 7 所示。

图7 动态成本管理模块

3.2 应用效果及前景

通过该系统的开发应用，实现了该单位成本管理的信息化、精细化与动态可控，并取得了良好的效果。应用这一系统，提升了集团机关、分公司及项目部之间的沟通效率，增强了各部门对工程项目成本的管控能力，整个企业的工程管理水平得到大大提高。部分已竣工的项目表明，应用该系统增加了约 5 %～12 % 的经济效益，高于常规信息技术［6］。

实际上，对于大型施工企业，由于工程项目的地质条件复杂，项目施工受到各种外部条件如风、潮、浪、涌的影响非常突出，需要充分发挥该系统具有的管理全面性、实时对应性及动态调整性等特点，因而该系统特别适用于大型施工企业的工程项目管理。而利用先进的成本管理工具势必会大大促进工程项目管理水平，达到项目增值与提升企业品牌的双重目的。因此，基于大型施工企业成本管理理论而开发的系统具有重大推广与应用价值。

4 结语

通过分析大型施工企业所面临的挑战，得出了其成本管理的特点，相应提出分层分级管理、PDCA 成本管理、信息化等手段以实现其项目成本的有效管理。以某集团公司成本管理系统为例，阐明了该理论在大型施工企业成本管理中的应用，并对其应用效果及前景进行了分析。实践表明，该办法可大大提升大型施工企业成本管理的水平，相关成果可为同类大型施工企业提供参考。随着 BIM 技术、大数据及云端信息技术等的进步，将该理论与建筑信息模型、云端造价数据库等进行有机结合，必将能更大促进工程成本管理水平提升，从而引领我国大型施工企业成本管理实现新的跨越。