国际工程全过程工程咨询服务项目的实践及特点

詹晓骏（上海现代建筑设计集团工程建设咨询有限公司，上海 200041）

2013 年，中国提出共建“一带一路”的合作倡议，目标是通过加强国际合作，对接各国发展战略，实现优势互补，促进共同发展，建设人类命运共同体。五年来，“一带一路”相关合作稳步推进，这一倡议的提出为中国企业参与“一带一路”建设创造了历史性的机遇。

2017 年某公司承接了数个国际工程的全过程咨询业务，其中以越南胡志明市某超高层商业办公项目为代表。海外工程项目全过程管理工作有自身的特点及与之对应的管理方法和工作措施，在总结部分经验的同时，更希望与志在实践全过程工程咨询业务的专业人士共勉。积极推动中国工程咨询行业在国际舞台上展示实力，彰显中国智慧，而且通过与国际惯例的接轨，更好地为国内的全过程工程咨询业务发展探索可持续发展之路。

1 项目概况

某商业办公楼项目位于越南社会主义共和国胡志明市第一郡 Tran Hung Dao（陈兴道）289 号，项目占地面积 4 236.4 m2，总建筑面积 92 359.0 m2，建筑高度 160 m，地下 5 层，地上 35 层。该项目借鉴越南传统服装“奥黛”为创意理念，在内部功能中融入了“智慧办公”理念。建成后，项目将以其优雅、通透的外观，以及先进的技术成为胡志明地区的地标性绿色超高层建筑。项目由越南 Alpha King 房地产开发公司投资建设，华建集团为该项目提供全过程工程咨询服务，计划于 2020 年投入运营。

2 合同架构

通过借鉴国际经验，本项目采用的服务组织模式为业主方与承担全过程工程咨询服务的主体单位华建国际联合集团签约。由华建国际联合集团旗下各设计、勘察和工程咨询公司承担包含项目策划、规划设计、建筑设计、项目管理、施工监理等在内的全过程工程咨询服务。具体合同架构如图 1 所示。

图1 合同架构图

3 管理架构

在这一合同模式下，全过程工程咨询团队不仅需要承担建筑师的职责，而且还承担了项目管理职责，因此实现了在技术经济和组织管理两条主线上为业主提供涵盖从项目策划、项目执行到运营交付的全过程、全方位工程咨询服务，详见图 2。由于全过程工程咨询团队具备了充分的组织和技术保障，统筹协调的效率和权责大大提高。相应地，业主方则可以把更多的资源侧重在投融资、市场营销和项目重大决策方面。相较于传统模式，各方在建设管理过程中的重叠界面明显减少，管理层级更为扁平化，管理效能得以大幅提升。为了能与这一管理模式的实施相配套，在合约层面引入职业责任保险，通过市场化的方式督促签约方履职，而在技术层面则引入 BIM 和技术规格书，使得建筑信息能够在项目全过程得到更为完整和直观的应用。

图2 管理架构图

4 项目特点

4.1 项目前期情况的复杂性

本项目用地原为住宅性质用地，经过前期勘探工作，发现现场原有住宅用桩与地连墙均已施工完成。新建项目用地性质要变更为办公楼，容积率也要增加新建；原有地上停车库取消；原有桩是否能满足新方案承载力要求；新建的基坑开挖深度 ＞20 m，原设计深度才 15 m，且地连墙已施工完毕。如何在现场条件受限的情况下采用合理的设计和施工方案的讨论，一度成为项目初期论证的焦点。

4.2 项目工期要求的紧迫性

根据业主要求，本项目计划在 30 个月时间内需同步完成设计、审批、招标、施工、验收等全部工作。因此，驻现场的咨询服务团队压力在于既要解决语言文化上的差异，还要熟悉当地的审批流程。更有不同国际化专业及顾问团队间配合难以默契、设计与投资总额的互相制约、边设计边施工边招标时间上的协调、施工总承包与分包商实力期望与实际的差异等问题，给进度计划与控制都带来新的困难，体现出进度控制的复杂性。

4.3 项目国际环境的差异性

虽然越南政府的建设监管流程与中国类似，但市场开放程度高，行业整体的咨询服务水准也要高于中国。目前在越南的建设企业及顾问大多都是国际公司，其管理均参照国际标准加以执行。本项目按业主要求，也沿用国际通行的项目管理要求，例如在项目中完全采用施工 FIDIC 合同管理，信息管理采用 BIM 360 的电子化平台，以及一系列的国际化的 RFI，RFA 等管理方式，平时工作交流也通用电子邮件、视频会议等方式。虽然身处东南亚，但整个管理方式同欧美的管理体系几乎一致。

国际化项目文化上差异的挑战则是另一个难点。项目合作团队成员由来自越南、香港、法国、美国、澳大利亚等多个国家的员工组成，由于各自经历及文化上的不同，一个小小的理解上的差异，往往都会给工作带来很大的阻力。确保所有参建团队保持在一个平台和理解上，也是项目管理团队一项重要的任务。虽然平时的工作语言是英语，但工作过程中，很多参与方都不是英语作为母语，在与诸多当地参与项目人员与顾问团队沟通的过程中如何避免由语言差异引起的理解偏差如何确保相关人员接收并理解正确的决策意图，是项目进展过程中不可避免，且至关重要。

5 全过程工程咨询的难点及对应措施

5.1 海外文化的差异

开展海外项目工作，首先面临的问题是文化差异带来的冲击，包括生活习惯、语言、思维习惯、工作态度以及处理问题的方式方法等。具体表现为以下几个方面。

(1) 项目驻地在越南胡志明市，属于全开放工作环境，日常工作语言为英文，与政府及相关部门的沟通需要使用越南语。

(2) 参建单位均为国际化公司。很多都是国际性的跨国公司，在全球范围内都有项目经验，即使开发商团队成员也来自不同的国度，包括亚洲及欧美。

(3) 业主、中方企业、当地企业在很多问题的理解上的差异。同样的问题，由于参建方本身的经验和认识上的差异，在处理方式和对待态度上会有不同的体现。

针对上述文化、语言、思维方式等诸多方面的差异，为保障项目全过程得以顺利开展，采取了一系列针对性的措施。

(1) 组织措施。选派具有较强专业背景及适应能力的人组成项目管理部，常驻现场管理工作组主要成员包括中方、新加坡及越南籍员工，均拥有丰富的国内外资项目及类似项目的经验。且均能够熟练地使用英文，确保沟通无障碍。

(2) 管理措施。业主的管理流程不成熟，咨询公司利用公司后台支撑，为业主制定了较为完善、适用、简明的管理流程。积极协调各参建单位在既定管理框架下开展工作，保障各参建单位间无缝衔接，促使项目管理各项工作有序推进。在各方出现意见分歧时，积极开展协调工作，在不影响既定目标的前提下，充分尊重各方意见，求同存异，确保管理目标得以实现。

(3) 团队建设。常驻海外开展全过程咨询服务工作，凝聚团队意志，同心协力，充分发挥团队成员主观能动性尤为关键。团队建设主要包括专业学习，团队成员需对项目管理工作各方面均有了解。工作过程中相互补充，相互补位，确保服务工作不应某个人不在岗而脱节。

(4) 文化学习。海外开展项目管理工作，因地域、文化差异会出现文化生活的匮乏，项目管理部充分发挥越籍员工的作用，了解项目驻地风土人情，学习当地语言，与驻地人民结下友谊，有组织、有计划地深入了解当地文化，融入当地生活，使团队成员一定程度上获得归属感。通过一系列的文化建设，保证项目团队的稳定性，项目管理工作的延续性得以实现。

5.2 项目设计的属地化

本项目从方案到施工图的全专业设计工作全部由华建集团承担，越南当地设计院开展属地化、合规化的设计配合。海外工程中，设计工作存在的难点主要表现在项目属地化。

由于本项目为一级大型项目，施工图纸须报送首都河内建设部审批，之前还需要报送河内的施工图审查机构审查，沟通不便，技术规范的应用理解不一致，都给审批效率带来了麻烦。面对如此复杂的困难和挑战，现场项目管理团队积极应对，采取针对性措施开展管理工作。

(1) 组织措施。选派建筑师担纲驻场设计管理任务，充分发挥其技术优势，项目团队其他成员均积极配合开展设计管理、沟通协调工作，全员参与信息沟通、收集工作。聘请当地顾问单位，发挥其本地企业优势，做好与相关审批部门的沟通。项目推进过程中，将地下部分与地上部分分开进行报批，先完成地下室部分的报批工作，使现场施工得以开展，在过程中开展地上部分报批，交叉搭接，使设计工作不阻碍项目推进。

(2) 管理措施。每周召开设计例会，检查一周设计工作并制定工作计划，循环检查，确保各项工作有序推进。不定期召开设计专题会议，讨论专项、重大技术问题。要求主创设计单位配备专职设计经理，协调各专业进行配合。要求当地设计院配备设计经理及专职联络人员，随时进行沟通，第一时间解决各方提出的技术问题。项目管理单位居中协调，保障沟通畅通。

(3) 技术措施。充分利用 BIM 360 管理平台，项目管理单位负责制定目录，做好图纸版本管理，避免过程中出现版本偏差。项目管理单位负责图纸链接发送，保证各方信息一致。利用视频会议软件、社交软件召开会议，克服空间困难，进行技术交流。不定期组织主创设计单位到胡志明与业主、当地设计院、报批顾问进行技术沟通交流，保证重大问题当面有结论，信息沟通的无缝衔接。充分利用集团后台强大的技术资源，整合集团 BIM、绿色建筑咨询、Spec 编制等团队，提供技术支持，保障项目管理部快速、有效地达成一致意见，供业主决策。

(4) 经济措施。为保证业主对项目功能提升的要求、在造价及工期目标不变的前提下，对包括机电安装工程，幕墙工程，室内装修工程等开展价值工程分析（VE），在满足业主需求，建筑各项功能得以实现的前提下，进行设计优化。

5.3 国际工程招投标及合约管理

本项目不同于中国企业承接的一般性海外项目，该项目完全经国际市场充分竞争招投标。项目招投标具备一些不同于援外建设项目的特点，具体表现为以下几点。

(1) 招标模式。总承包商、各专业承包商均采用邀请招标模式。

(2) FIDIC 合同。本项目承包商合同均采用 FIDIC 合同文本，且采用的是总价包干合同（LUMP SUM）。该合同模式下，除非业主发起设计变更，进行合约价调整，承包商不得进行费用或工期主张。这种合约模式对设计图纸及招标文件的编制提出了极高的要求。

(3) 价值工程（VE）模式的应用。当对应的承包商招标报价均高于该项预算，则启动相应内容价值工程研究，调整及优化设计。

鉴于上述特点，本项目团队为保障各方利益，主要采取的措施如下几个方面。

(1) 在接受业主委托后，积极开展对潜在的各参建单位开展考察，调研工作。为业主提供合格承包商名录，配合业主与各潜在承包商进行谈判。

(2) 在招标文件编制过程中，国内公司团队与当地造价咨询单位同步进行编制工作，充分商讨，并反复确认各承包商工作界面，工程量清单，制定详细的责任矩阵表。制定详尽的管理细则，规避管理风险。合约文件编制过程中，综合以往管理经验以及针对本项目的管理措施，均写入合约文件，保障后续项目管理活动中有据可依。

5.4 国际工程现场施工管理

现场施工管理是全过程咨询服务的一个重要环节，其内容包括安全、质量、进度、协调等多方面的综合管理，本项目通过国际招标竞争后，最后由中建二局承担施工总包工作，机电分包由当地的知名企业 REE 承担，以及其他幕墙、智能化、装修等都选用来自不同地区的专业单位承担。施工管理的特点主要有以下几点。

(1) 国际工程施工审批流程的差异化。

(2) 业主指定分包较多，且来自不同的国家。

(3) 现场环境复杂，对安全管理要求相当高。

(4) 施工进度要求高。

鉴于上述特点，本项目团队为保障项目顺利推进，主要采取的措施如下几个方面。

(1) 项目施工流程规范属地化。在接受业主委托后，即刻组织力量对越南的相关法律法规、规范及相关管理文件进行了解，并组织项目管理部相关成员进行学习。同时，现场监理作为我们的分包，积极配合项目组的工作。针对审批环节的差异，更新操作方式和流程，强调事前管控，少走弯路。

(2) 重视深化图纸的管理。国外强调施工现场的 Shop Drawing 审批和管理，给予承包商充分时间编制深化图纸，由当地施工监理和当地设计院重点把控，确保施工图纸符合当地的规范要求和实际做法。

(3) 总包模式下的业主指定分包管理。严格按照 FIDIC 合同模式管理，强调总包的职责和权利。项目管理组负责协调和督促多方的矛盾和纠纷，尽可能把问题在实施前解决，在海外，有效的沟通是管理重要方式和法宝。

(4) 安全管理充分借鉴国内外资项目的经验。东南亚的劳务工普遍安全意识不够，而此项目又位于市中心，周边紧邻建筑物，基坑深度高达 22 m，建筑高度 160 m。因此，项目组借鉴国内的外资项目的成熟经验，从招标阶段到合约阶段，再到项目实施阶段始终强调安全的管理，并制定了严格的要求和规章制度，要求实行。

(5) 现场的进度管理。东南亚地区的项目进度普遍不及中国的施工进度，而本项目业主的要求是以中国速度来完成这个海外工程，鉴于此我们在项目开始就制定了详尽的进度计划。在发现进度滞后问题时，及时组织总分包一起开会，最困难时，组织每天例会，制定当天的进度安排，并监督所有劳务的工人实际工作时间，确保每个环节的按时完成。当然，在合约中也加入了罚则条款，利用合同条款来约束承包商。

6 结 语

中国经济的快速腾飞带来了中国国际地位的快速提升，中国智慧已经逐步开始影响世界。“打铁还需自身硬”，走出国门，与国际接轨，作为咨询服务人需要努力提升技术和管理的综合应用能力，培育既熟悉国际规则又具备项目实践经验的人才至关重要。

通过国际化的全过程工程咨询实践，使得我们有了很多与国际知名工程顾问公司、国际知名承包商之间以及国际行业协会之间直接的合作与交流机会，不仅拓展了视野，提高了业务水平，同时也扩大了华建集团在国际市场的知名度。此外，本项目的设计和管理全程引入 BIM 技术，指导项目的设计、招标、施工等各环节。这一新技术的应用得到了越南当地建设部门的高度重视和赞赏。目前已作为胡志明市的 BIM 应用示范工程，“中国智造”和“中国技术”正逐步在当地激烈的国际化竞争中被接受。

“不驰于空想，不骛于虚声”，该项目作为该公司全过程工程咨询业务在海外实践的第一单，其意义在于用国际标准和国际规则来检验我们的服务模式和服务质量。也因此，我们责无旁贷为中国工程咨询企业在国际竞争中树立中国品牌，为落实“一带一路”倡议做出贡献。