构建以章程为引领的现代学校治理体系

牛晋山

习近平总书记在党的十九届四中全会报告中指出的“坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化”，为现代学校从“管理”走向“治理”指明了方向。现代学校建设是建设法治国家大背景下的行业建设、行业治理，同样具有全局性、整体性、目的性和长期性的特点。学校治理是学校领导的管理使命，现代学校建设需从简单的学校管理制度建设向现代学校治理迈进。

现代学校治理是我长期思考和关注的问题，怎样进行学校治理，从哪方面入手进行学校治理？依法办学、自主管理、民主监督、社会参与是现代学校治理管理的四大要素，构建以章程为核心的学校制度体系是现代学校治理的关键。现在，我所工作的晋城市凤鸣中学已制定了凤鸣中学章程，为进一步完善章程，我认为需从“让改变发生”入手，来满足现代学校制度建设。我有一个观念：只有校长转身，学校才能转型。那么，现代学校治理又该如何改变呢？

一、改变组织结构，实现由“集权组织”向“联邦分权化组织”转变

走上学校管理岗位以后，我一度认为管理很“简单”，不外乎就是通过学校的五大科室（教导、教研、政教、办公、总务），把人管住、把事管好、把钱管明确。那时候对学校管理的理解的还是一种传统的“直线———职能制”式组织结构，学校除正副校长外，还相应设立了教导处、教研室、政教处、办公室、总务处、年级组、学科组、音体美卫和心理咨询等职能机构。这种结构要求校长把相应的管理职责和权力交给相对应的职能处室，各职能处室就有权在自己业务范围内向年级组、学科组和教师发号施令。因此，各组长除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能科室的领导。依靠这样严格的管理制度、结构和流程，完成了很多学校日常工作管理，也就是我们常见的“直线———职能制”式组织结构。但是，在“直线———职能制”式组织结构当中，有一个群体非常尴尬，就是年级组长和教研组长，他们“处境艰难”，有职无权，很难做到高效工作。而“直线———职能制”式结构背后，通常强调的是工作效率。

我在逐渐改变认识。管理除了需要管之外，其实更重要的是改变学校的组织结构。职能式组织结构有三个特点：校长什么都管，中层领导想管又管不了，任何任务都是由教师来完成。尤其在如今的完全中学、集团化办学、学区化办学形势下，校长总是分身乏术，怎么办？

组织再造，实施扁平化分权管理、项目管理，让工作更流畅、更有效。管理目标锁定在“激发每个人的主动性、积极性和创造性”上。学校组织构造形式，由“直线———职能制”的结构变为扁平式“联邦分权化组织”结构，通过减少行政管理层级，减少管理人员，从而建立一种“两层管理、多层服务”的组织结构形式，形成多个集体决策、管理、执行于一体的低重心的组织系统。从管理学上说，就是扁平化的管理机制。

凤鸣中学是2002年建校的一所完全中学，沿用传统的“直线———职能制”多层管理模式。为适应新高考改革，学校于2019年进行了组织重构，建立了初、高中一体的扁平式“联邦分权化组织”管理机制，实行由校务委员会（协调平台）领导下的包含“两学部”“两中心”“一院”“六个年级”的管理组织模式。

校委会担负着和家长、学生、教师、社会沟通的重要任务，是学校的协调平台，是学校的重要决策机构，由正副校长、工会主席、各处室正副主任等成员组成，主要职责是进行集体领导和民主决策，同时负责各处室的正常运行。教师发展指导中心、学生发展指导中心两个服务中心，主要是做好学校教师、学生的生涯规划发展工作。课程研究院，是确定学校开设多样性课程的一个机构，由校长直接负责，以课程建设为中心、用学术引领学校的发展。课程研究院不是一个管理层级，只是一个学术的、民间的组织。把课程变成学校的产品，课程研发便成为学校课程建设的重要内容。面对学校整体课程体系和各学科课程的顶层设计任务，校长、教师便成为“产品设计师”和“产品工程师”。当学校的课程体系完全建立起来后，还会增加“销售部门”，让更多人分享我们的产品，包括课程、管理、评价等。

图1：扁平式“联邦分权化组织”管理

初、高中部和各年级，要做好教育教学实施、管理和教师优化组合工作。现学校实现了六个年级的扁平化管理。年级扁平化分权管理结构精简为校长—年级组—教师（学生），学校教导处、教研室、政教处、办公室、总务处等五大科室为校长、年级组、教师、学生服务。变革的重点和难点放在改造中层管理结构上，形成学校“主体共同参与、决策沟通协商、方式多措并举、职能服务导向”的治理特点。（见图1）

事实证明，扁平式“联邦分权化组织”管理模式有利于学校管理，使师生的各种需求以最快的速度得到解决；有利于构建各部、各年级与各学科共同对教育教学质量负责、协同作战的机制；有利于促进初、高中部资源的整合，提高管理效益。改革实现了学校管理从“集权”到“分权”的转变。

二、改变管理思维，实现由“人治思维”向“法治思维”转变

人治思维是贤人思维，就是把学校管理的好坏与否寄托于个别贤人身上，遇贤则良、遇庸則废，不可能持续发展。人治思维也是拍脑袋思维，自己想怎么做就怎么做，做决策不受规则约束，有好人不能充分做好事，甚至好心办了坏事的情况发生，不利于调动大多数教师积极性。法治思维不同于人治思维，是规则思维，是以良好的规则、制度来保证教职工都必须尽职尽责，失职要追究责任，从而使全校领导、教师不敢懈怠，更不能违法。为了保证学校制度合理科学，要求制度制定必须是民主的，按程序起草、讨论和颁布。所以，法治思维实质就是民主思维，是一切权力属于师生的思维。

首先要完善制度，建立以协商为基础的学校决策机制、学校治理监督体系，让工作更规范、更有序。毋庸置疑，“一个好校长就是一所好学校”，但把学校的稳定和发展“寄托在一两个人的威信上”，本质上还是人治的思想。学校要持续发展还是要把好校长的管理和治校方略变成好的制度，实现依法治校。

管理上水平，制度要先行。通過制定《凤鸣中学章程》，使学校各项工作有章可循、有据可依，规范了行为方式、工作流程。学校治理体现“公平、正义”，同时建立了一整套目标明确、内容具体、可操作性强的规章制度，并汇编成凤鸣中学“一目录三册九簿管理制度”。九簿即《校本管理办法》《教育教学制度》《研训管理制度》《党务工作制度》《团委工作制度》《德育工作制度》《安全工作制度》《后勤管理制度》《凤鸣中学内控工作制度》。这九本制度汇编是学校在全面贯彻实施素质教育、立德树人、依法治校，不断推进管理体制改革过程中的研究成果和智慧结晶。

制度是基础，落实是保障。学校牢固树立“抓不落实的事+追究不落实的人=落实”的工作理念，构建有参谋、决策、执行、反馈“四大系统”和“定位分析—确立目标—落实责任—设计方案—实施工作—反馈绩效—奖惩激励—管理反思”八环节治理模式，有效杜绝了分工不明、责任不清、管理不善、互相推诿，“干与不干一个样，干好干坏一个样”的问题。把详实的制度化作具体的行动，把工作的热情化作前进的动力，营造了各谋其事、各尽所长、各负其责、各司其职的良性工作局面。学校领导的岗位意识、责任意识、全局意识显著增强，循规办事、照章行事、依制完事，形成学校决策民主化、制度办事规范化、日常管理精细化、办学行为法制化的管理格局，推进了学校管理特色化进程。

无论谁当校长，都必须执行学校章程，必须按规划推进学校发展，确保学校工作在“阳光下运行”，稳步发展，真正实现学校由“人治思维”向“法治思维”的转变。

三、改变管理模式，实现由“自治模式”向“共治模式”的转变

好的管理，要以校长为代表，在学校党组织指导监督下，让校委会、教代会、学生会、家委会、所在社区等更好地发挥作用。校长必须领导但不可越俎代庖，必须谦逊亲和、善于引导，处理好学校、家庭和社会的关系，同时让他们广泛、有序、高频参与管理，这样师生的各种权利才能得到保障。通过进一步扩大教师、学生、家长等治理主体对学校管理的知情权、参与权、表达权和监督权，学校从“自治”迈向“共同治理”。

一是队伍重构。将组织发展和个人专业发展的决策权还给教师，让教师更有激情、更有梦想，突出人的“内在激情”作用。学校成立了“教师发展指导中心”，让教师自我设计并实施专业规划，成为最好的自己。秉承“人是唯一起主导作用”的准则，创设每个人都可以有所作为的氛围，充分发挥环境造就人的功能，使自我激励成为可能。

二是学生培养。注重全人教育，学生成长由学生自己做主，让学生更有自信、更有创造力。学校成立了“学生发展指导中心”，以学生发展为核心，构建校内制度和校外制度。以教育教学活动为核心，将学生的发展作为最终目标，实现学校发展目标和学生成长目标，解放人、发展人、成就人。

三是家校合作。各方平等、合作、互动地处理学校的公共事务，让学校更透明、更公平。学校已实行《家长委员会驻校制度》和《12345家长驻校办公制》。“123 45”即每班每天一名家长进校园，写一条对学校发展有益的建议；开班前班后两个会议；听好三节课；和四名老师进行沟通交流；管五人次学生不文明行为。让家长代表参与学校日常管理，参与并监督学校发展。家长依法参与学校决策，参与学校过程管理，参与学生成长，共谋学校发展，家长进校园已成为凤鸣中学的新常态。

通过队伍重构、学生培养、家校合作，真正实现学校由“自治”向“共治”的转变。

改变组织结构、改变管理思维、改变管理模式，既是对校长权力的约束，也是对校长管理工作的解放。它让校长不再奔波于各个处室，不再疲于应付繁杂的事务性工作，而是有更多的时间学习、研究、探讨，对学校的发展做出前瞻性的、全面的思考，全力以赴地带领学校真正步入“从管理到引领、从制度到文化、从自治到开放”的转型发展之路。

（作者系晋城市凤鸣中学校长）