从链家到贝壳左晖19年的隐秘战事

郭朝飞

上市的钟声敲响， 左晖与公司管理层、投资人紧紧拥抱。

作为贝壳找房董事长，熟悉他的人多评价其低调、话不多，大开大合式的情绪外露更是少见。

敲钟前夕面对媒体，左晖甚至称：“我坦率地说，对这个上市我自己一直没有找到什么兴奋点，我感觉是被周围人给烘托起来了，天天很多人在那儿祝贺你，好像觉得这是一个挺好、挺大的事。我们的节点不是以上市前后来论的，这就是一个事而已。”

说起来云淡风轻，从建立链家到贝壳上市， 左晖用了19年， 尤其2018年链家转型贝壳，招致很多非议与不解。左晖常挂在嘴上的一句话是，坚持做难而正确的事。

在贝壳模式中，最核心的、最难的是其所谓的“双网双核”。

双网是线上的数字化解决方案与以门店、社区为中心的线下触点，前者包括楼盘字典、房源验真系统、流程与服务标准化体系、经纪人获客及作业的SaaS系统等一整套系统;双核则是ACN（经纪人合作网络）释放的网络效应和平台效应。

数据显示，2020年上半年，贝壳连接265家品牌连锁经纪公司，这些品牌在103座城市拥有4.2万家门店，经纪人总数超过45.6万。

依据贝壳上市招股书，其2017年、2018年、2019年营业收入分别为255亿元、286亿元与460亿元。

2019年，贝壳GTV（平台交易总额）达到21280亿元，单以此项论，超过京东、美团等互联网平台，在国内仅次于阿里巴巴。

资本市场也给予积极回应。

8月13日，贝壳找房登陆纽交所，开盘价为35.06美元，较发行价大涨75%，最终收涨87.2%，报37.44美元，上市首日总市值达到422亿美元。

从链家到贝壳，左晖做对了什么？

最艱难时刻

2018年4月，在一片质疑声中，贝壳找房上线，甚至大量链家员工也没有搞清楚，左晖葫芦里到底卖的什么药。

贝壳要做平台，链家成为贝壳旗下子公司，同时重启德佑，采用加盟模式。按照计划，未来贝壳平台上将有多个房产中介品牌，如果类比京东，链家与德佑类似京东自营，其他品牌则是第三方POP，贝壳会提供一系列的底层服务。

用当下流行的说法，贝壳要做产业互联网，将在链家积累的网络化、数字化经验带到“住”这个行业。

贝壳找房北部区域总经理祁世钊是一个老链家人，担任过德佑COO。据他回忆，左晖刚提出平台战略时，很多人都愣了。左晖并没有强制大家马上接受，而是一一谈话，掰开揉碎了讲解。最长的一次，左晖跟祁世钊聊了将近四个小时。

尽管如此，祁世钊也没有完全领会。但作为左晖手下的老兵，他没有反对，“开放的战略公司既然已经定了，那我们肯定全力去执行”。

从链家到贝壳， 左晖与贝壳CEO彭永东预感到不容易，但没想到的是，最艰难时刻来得这么快。

“2018年4月开始做， 到9月实际上是我们一个最低的低点，数字变化不大。”彭永东承认，当时贝壳团队拼命学习，有点被逼着往前走的意思，也确实看到了团队会有一些明显的短板，一些品牌也有点动摇。

“这时候大家开始怀疑，外边都没有人说好话，这条路通不通、行不行，是对的吗？”但彭永东相信，这是一个内部挑战，是贝壳团队一个学习的机会，可以借此机会对平台规则、设计与逻辑进行升级。

贝壳平台将ACN视为一个基础设施的操作系统，其实就是一种经纪人合作模式。

贝壳将一个完整的二手房交易（包括二手房销售租赁）分为不同步骤，允许多个经纪人跨品牌、跨店面在一次交易中合作，并根据其角色分配佣金。通过这些协作，经纪人可以在自己的领域更加专业。

于是，在一次交易中，参与的经纪人可能达到10人以上，包括房源录入者、维护人、推荐人、成交人、金融顾问等角色。

在链家时代， 其内部的这种跨店合作就很常见，分佣机制让效率更高。贝壳要进行跨品牌、跨门店的经纪人合作，初期难度可想而知。

尤其对于链家之外的品牌、经纪人来说，由于整个操作模式发生了较大变化，他们往往一上来就要业绩增长、更多客户，但真房源、ACN等都需要花时间来验证。

贝壳与平台上不同品牌、店东和经纪人一同讨论ACN合作的规则，形成了“总规则- 各类子规则- 不同城市各自适用细则”的规则框架体系。

很多时候，最艰难的时刻也是转机出现的时候。

2018年10月，彭永东发现，第一波加入贝壳的品牌和店东情况开始好转，贝壳的平台效应开始显现。

同时，新房交易成为贝壳一个重要的SKU。

尤其让彭永东欣喜的是，ACN机制被逐渐接受。

让他印象深刻的是，一个其他品牌的经纪人告诉他，以前自己从来不会房源共享，但有一次他在系统录入一套房源，最后在其他人手中完成交易，他也被分到了10%的业绩，“非常意外，录入房子竟然也能分钱”。

2018年9月，位于宁波的江源房产入驻贝壳平台，第二年江源房产交易规模同比增长350%，店均业绩翻倍。

在江源房产创始人、总经理傅斌看来， 通过ACN规则， 贝壳打破了门店、经纪人之间的信息孤岛，实现了不同门店和经纪人的协同与合作，改变以往恶性竞争的模式，从而带动供需两方的高效匹配。

左晖自己也说，给来到我们体系的店东或者品牌主都说一个事，刚进来的时候你店的效率肯定会下降，因为这是完全不同的思维方式、作业方式，需要花一段时间沉淀下来。从现在来看，基本过了六个月以后会慢慢变好，过了12个月会大幅增长。“产业互联网特点就是这样，周期非常长，很长一段时间你看不到回报。”

来自贝壳的数据显示，2019年之前加入贝壳平台且运营时间超过1年的全部品牌门店， 同店GTV成交总额在1年之后平均实现一倍以上增长。

目前在贝壳平台，平均每10单交易有7单是跨店成交;1单交易最多由13个经纪人协作完成;最远一笔跨城交易相距3000公里;每个经纪人平均每年服务16个家庭。

华兴资本CIO投资助理袁凌韵接受媒体采访时分析：“贝壳所谓的数字化、互联网化，除了楼盘字典等，最重要的是从链家时代开始，就在构筑ACN网络。今天只不过把原来内部协作系统，开放到外部。如果没有这个东西，链家其实是不可能开放的。贝壳最核心的实际上是ACN网络，这个是其他中介公司都没有搭建的。”

干掉链家

左晖为什么一定要做贝壳，从垂直转向平台？放眼中国互联网行业，成功案例也极少。

在外界看来， 链家并没有必要做贝壳。

2015年链家在全国发起11起并购，将成都伊诚、上海德佑、深圳中联、广州满堂红、大连好望角等纳入旗下之后，链家已经坐上了国内房产中介行业的第一把交椅，链家活得不错。

当时，左晖就把房产中介划分为三种力量，即传统中介、互联网中介和链家。在左晖看来，并不是线下打败了线上，也不是纯互联网，链家做得很重，比如搭建楼盘字典、建立数据等等。

此时，华兴资本开始研究“住”这个领域，与包括链家在内的房产中介频繁接触。华兴资本董事长包凡回忆，第一次见左晖聊得并不多，觉得他跟其他房产中介老板都不太一样，有点高冷，更像IT行业的人。后来交往多了才知道，左晖是学计算机出身，确实有IT背景与经历。

“当时，市场上大多数投资人还是将链家看作传统的房地产中介，所以B轮融资并不顺利，我们的初心是想投一家在‘住这个行业里面能够成长起来的品牌级公司，我们看链家的眼光就不一样。”包凡跟左晖多次交流之后，认为他想干的不止房地产中介这么简单，某种程度上，他是要改变行业秩序，这也是左晖最终打动包凡的地方。

2016年，华兴资本领投了链家B轮融资，投资方还包括高瓴资本、新希望、腾讯、百度等。

据了解，当时许多投资人对链家了解不深，一家重要的战略投资方提出华兴需先行完成交割，他们才能跟进。

“其实我们投资的时候，链家转向贝壳就已经在预期当中，我们认为这是行业的未来方向。只是站在2015年前后，不确定这件事什么时候以什么方式能发生， 但方向是确定的。” 袁凌韵认为，从垂直纵深的链家到平台贝壳，也是企业进化的需要，只有不断自我进化，才可能长期领跑。

2014年前后，左暉和团队一直在思考一个问题：谁会干掉链家？当时，他们认为，可能会出现一个线上平台，壮大后整合线下，最后颠覆链家。就像阿里、美团、滴滴在衣、食、行领域上演的故事。

当时， 彭永东带着一支小团队， 搭建了一个名叫贝壳的网站。贝壳找房CTO闫觅记得，当时已经想好了，就是做一个经纪人平台，不止对链家开放，希望服务更多经纪人，形成一个正循环。不过，由于条件尚不成熟，很快这个小团队就跟其他团队一起改造链家在线，去做链家网了。

2017年4月，贝壳平台再次被提上日程。

这次， 彭永东打算选几个点先行试验，最后落地郑州、徐州等城市，其间策略不断调整，有的点先跟大品牌连接，有的则选择中等或者小品牌，模式上有的是纯轻资产模式，有的轻重结合。

彭永东也曾亲自下场。2017年夏天，他前往郑州，跟当地最大的中介品牌聊。那天是个周末，办公室空调关了，开着电风扇，他汗流浃背地向对方描述贝壳与行业的未来。当时，第三方品牌有较强的戒备心理，一方面觉得链家值得学习，但另一方面觉得这家公司低调而神秘，不知道链家在干什么，也不确定双方能干什么。

前三个月，基本没什么突破，之后慢慢有了进展，到了2018年初，彭永东认为贝壳模式越来越确定，基本成熟。三个月后，贝壳正式面世，开始全面推广。

如此大的一个转身，左晖与投资人也进行了深入沟通。

包凡记得，2017年他与左晖在北京顺义的一家漫咖啡见面，左晖拿出一张纸，解释打算做贝壳。左晖边讲边划，贝壳是链家的进一步演化，将从一个相对封闭的系统走向一个开放的平台，链家层面把很多生产关系理顺了，想办法把这种新兴的生产关系推广到更大的一个市场。

“那时候老左感觉我没听懂，其实我觉得我听懂了。后来他跟我聊天说，感觉自己那天说得不是特别清楚，其实我应该算是大致上听懂了80%。”包凡说。

左晖得到了投资人与股东的支持，后来原投资方在链家的股份通过协议镜像平移到贝壳。

运动员与裁判员

上市被视为一家公司的成人礼。

2020年1月，贝壳GTV超过2万亿元，在随后的一个内部会议上，左晖表态：“我们的确走过了0到1，贝壳走过安身立命的阶段，我们今天在这个市场上能够活下来，这一点还是非常不容易的。”

在左晖看来，贝壳还有很长的路要走。他们将平台上的门店分为两类：一类是Baseline，可以称为温饱线，也就是年度GTV达到5000万元以上。另一类是Middleline，也就是中产线，年GTV达到1亿元以上。

以此为标准，2019年大概只有12%的店面达到了中产标准，也就是只有4400多家店面能够实现，超过所谓温饱线的店面也只有四分之一——9000多家店（很多店面加入较晚，并非是全年数据）。

直到上市，左晖依然说：“我一直不觉得我们今天算完全跑通了，我觉得我们可能完成了从0到1，算是活下来了。”

在左晖看来，跑通有三个标志。其一，行业效率较大提高。目前行业人均GTV300～400万元，店均GTV两千万元左右。贝壳的目标是到2024年，90%以上的店面能达到温饱线以上，也就是GTV5000万元以上。其二，行业消费者NPS值（净推荐值）非常低，还可能是负数，希望整个贝壳体系用几年时间，把NPS提高到20%～30%。其三，目前，经纪人的平均从业时间只有六七个月，希望提高到三十个月左右，基本完成服务者职业化。

然而，因为做贝壳的同时也做链家，关于其既做运动员又做裁判员的争议尚未散去。

左晖打过一个比方， 房产服务行业难的是建在一个操作系统上面，可以将链家理解为一个iOS的生意，贝壳是将iOS做的更开放一点，这个行业总归需要一个操作系统。

从商业上来讲，这个操作系统为什么只有链家的10万人能用，全产业的200万人如果用起来，就可以告别行业的蛮荒状态。

包凡认为，运动员与裁判员的问题，取决于从哪个视角看，今天站在房地产中介的角度，可能会得出贝壳既做运动员又做裁判员的观点。

行业最核心的是两头，一头是用户，即买卖或租赁房屋的人，他们是否能得到高效、优质的服务;一头是经纪人，这个行业离不开人的服务，他们能否活得更有尊严，有获得感还能够赚到钱。未来组织在行业中会越来越被淡化，很大程度上贝壳是提供底层的平台或者基础设施的，在今天的产业格局下或许会有运动员、裁判员的观点，未来产业未必是这种格局。

未来的贝壳， 也未必就是现在的样子。

从收入的角度，贝壳平台ACN正常运转，有平台费;提供底层基础设施，可以有服务费;在二手里中，比如房源勘测、房源委托等，经纪人做不到的，贝壳提供方案，扮演新的角色，也会有收入;还可以做金融延伸产品获取收入;或者叠加新的SKU去赚钱，比如装修、社区、商业、数据、IoT等都有想象空间。

在彭永东的描述中，贝壳在居住领域做产业互联网的路径是竖着做深，再横着做平台，居住领域品类并不算多，但都很难很复杂，进入任何一个品类，都要先做垂直，从头到尾吃透，然后再用新技术把产业重新做一遍。

第一次创业做财产保险代理时， 左晖就养成了研究行业、不怕枯燥的习惯。他总结：“这是必经的过程。事实也证明，正是由于我们比别人更了解行业、了解对手，才打了胜仗。”