浅析地方国有企业在全面预算管理应用中的问题及对策

叶伟政

关键词：国有企业  全面预算  优化整合

近些年全面预算管理在国有企业中应用越来越多，在国资委的推动下，国有企业都陆续开始尝试全面预算管理。但从国有企业特别是地方国有企业全面预算管理的实践来看，效果不尽如人意。本文以W集团公司为例进行剖析：

W集团公司是归属于四川省宜宾市国资委控制下的地方大型国有企业，近20年来飞速发展，目前，W集团已经发展成为一家以W酒业为主，多元产业并举的大型集团公司，除了W的酒业外，公司还涉及到机械、包装、医药、物流、金融等行业板块。拥有100余家二级或三级子公司。2019年，公司实现销售收入1034亿元，实现利税422亿元。按W“战略规划”，公司将努力争取早日跨进世界五百强行列。近年来，随着白酒行业市场竞争日益激烈，W酒业板块面临着发展瓶颈压力。因此，W集团若要实现既定战略目标，除了做优主业板块外，还需做大其它板块的平台，如其近年来深耕的大机械板块、大物流板块、大包装板块、大医药板块和大金融板块。

一、W集团公司在全面预算管理过程中存在的主要问题

通过近两年全面预算管理的情况，尽管取得了一些进展，但并没有在促使全面预算在资源配置和风险控制方面发挥更大作用，尤其是在提高资产配置效率上还有很大的上升空间，在战略支撑和预算考核上，也需要进一步完善。经过分析，笔者认为还存在以下的问题：

（一）全面预算管理与企业战略联系不强

尽管高层对全面预算很重视，但广大员工对此项工作还没有引起足够的重视。W作为一个完全市场竞争下的独立主体，尤其是集团旗下涉及众多子公司，涉及行业跨度较大，在这种情况下，如何更高效地提高经营效率仍然是公司发展面临的重要课题。

主要表现在以下方面：（1）在确定预算目标时，带有一定随意性，市场调研程度还不够。有些子公司的预算目标与实际相差甚远，一些下属子公司还没有实现全面的预算管理;（2）由于缺乏充分的市场调研，导致投资效果非常差，造成一定量的闲置资产，有些投资项目一直处于亏损状态;（3）资金的使用效率较低。有的子公司得不到资金支持，转而向银行借贷高成本的资金，而有的子公司账面资金非常富余，资金的使用效率不高。

（二）在预算执行上还有较大提升空间

由于对全面预算管理的理解还不到位，许多子公司尚未系统掌握预算管理的含义，在预算推进中，有些单位敷衍了事，没有按照预算管理制度进行科学部署。全面预算管理虽然在国际上已经是一个比较成熟的管理工具，但在我国仍然是在不断探索阶段，特别是对于地方国有企业来说，管理的基础还比较薄弱。全面预算要求全员参与，全业务覆盖，每个员工都应在预算管理中发挥其作用。

（三）预算考核刚性不够，不能有效地激发员工的活力

（1）预算考核指标的设计过于简单，没有起到激励员工的作用。那么如何才能保证执行好既定的预算方案呢？就是加强考核。因为，公司想要员工做好什么，那就考核什么。

（2）由于存在对子公司的预算管理缺乏科学的评价方案，导致子公司的预算效果无法保证，从而也无法保证集团总预算的真正实现。母公司相关预算考核部门对子公司的经营和行业情况缺乏了解，也很难实现对子公司的有效预算控制。在确定子公司预算目标的过程中，往往都是在博弈的过程中完成，由于方案评估不严格，因此约束力不强。

（3）预算考核刚性不强，还表现在考核过程草草了事，导致预算管理成了“虎头蛇尾”。首先，各子公司领导的薪酬待遇、职务升迁并没有与预算的考核严格掛钩。对于没有完成预算目标的子公司也没有逗硬，或任由子公司自然发展;其次，有的子公司没有进行预算考核，预算从头到尾成了一种“摆设”，是为了就应付总部预算编制要求才做的;最后，为了达到预算考核激励的作用，就要考虑如何在设定预算考核指标方面进行改进。

二、对于以上全面预算管理过程中问题的对策

针对W公司全面预算管理存在的问题，还应从以下方面改进：

（一）在公司战略支持方面

要以公司战略为导向，制定符合公司战略发展的全面预算。为了保证集团公司的战略目标能够如期实现，这就离不开我们的科学的预算规划。把全面预算管理与平衡计分卡紧密地结合起来，是一个很好的方法。在制定预算时不能只为预算而预算，要使集团公司的战略得以实现，我们除了考量收入、利润这些财务指标外，还要对公司的客户满意度指标、内部运行和学习与成长等几个维度因素予以重点考量。当然，在编制过程中要本着实事求是的态度，和为公司长远发展的主人翁精神，投身到预算管理中去。上下同心，相互信任，最终形成公司战略地图的集团公司预算。

集团下属各子公司的预算目标的确定也很关键。一个科学合理的预算目标，能够帮助公司合理调配公司有限资源，最大限度地发挥好资源效率，从而推动公司战略的落地;相反，一个不够科学合理的预算目标，可能会降低公司的经营效率，甚至浪费或闲置公司的有限资源，从而导致公司战略的失败。

（二）提高全员参与意识，加强预算管理人员的专项培训

预算作为一种有效的业务管理工具，得到了国内外的充分肯定，尤其是在资源配置，企业运营控制和绩效评估等方面发挥了重要作用。企业从上到下都要有一个客观的认识，切不可认为编预算是上级部门的需要，而要认识到预算管理是我们自身的发展需要，是保证长期战略规划得以实施的重要保障。预算的编制是企业战略落地的过程，有其必然的科学性，我们在应用其过程中，也必然要求要遵从其客观规律性。

（三）建立健全全面考核机制

第一，建立和完善预算管理的激励机制。根据集团各子公司所处行业的特殊性，逐渐建立相应的预算激励机制，关键在激励经营者的经营活力。逐步完善业绩考核评价体系，在体系中增加对非财务指标的评价，重视对未来规划的评价，以及对企业创新能力的评价。

第二，通过全面预算投入，对人力资本进行激励。充分发挥人力资源潜力，最大限度地提升工作效率，让子公司经营者从自身利益最大化真正参与到预算管理中。通过员工持股计划、利润分配、超额奖励等方式让优秀的员工也能参与短期激励计划，将个人收益与企业命运紧密联系，增加员工的主人翁意识。

第三，建立公正的业绩考评体系，完善预算约束机制。应将各级的责权利关系加以明确。同时，建立健全企业集团内部经理人的竞争机制，最大限度实现集团人力资本价值;如果经营者业绩突出，则应当给予相应的回报，如果没有完成预算，则应当给予相应的处罚。

全面预算管理是现代企业管理中不可或缺的重要工具，在资源优化配置，降低企业成本费用，提升企业管理效率和保障公司战略目标方面将发挥重要的作用。我们应在实施全面预算管理过程中，不断优化和改进，从而发挥其应有的效果。

参考文献

[1]马洪文.国有企业全面预算管理困境与应对措施探讨[J].中外企业家，2020（16）52.

[2]刘洪红.推进国有企业全面预算的思考[J].商讯，2020，（15）：99-101.