围绕技能提升的一线工人管理研究

徐涛

一、制造业人力资源管理面临的难题

（一）基数少：高等教育的大众化，直接影响到一线工人的服务时间周期。以前上大学难，大部分学生都是初中毕业就打工，现在基本都会进大学，工作周期直接缩短5-7年。

（二）招工难：随着老百姓的生活水平提高，年轻人的就业观念已经发生了改变。宁愿2000当文员，不愿6000进车间。追求更为自由、更为体面的工作环境，是新一代年轻人的基本择业要求;

（三）难管理：一线员工整体年龄偏大，低学历人偏多、对新事物的接受能力较弱，工作以赚钱为目的（无企业归属感）;各级管理岗位的人员

（四）人才少：大多数制造业的利润，基本都在5%左右。能够为各岗位提供的报酬较其他行业要偏低，造成大量的制造业管理人员流失;

二、为什么要做一线员工的技能评价？

技能评价，是指通过对一线员工技术能力进行评定，发现员工存在的不足，从而为提高员工技术水平及个人发展指明方向;通过对技能层级的标准梳理及量化，确定技能补贴及标准，真正意义上激发员工的学习动力、提升员工技术水平，因此，一线技能评定在企业发展和员工成长中具有重要的意义。

长期以来，人力资源工作重点关注非一线人员的管理，比如双通道（技术通道、管理通道）建设，对于非一线人员的任职资格评定/技术通道发展的建立及使用已相对成熟;但对一线员工的发展通道梳理、对一线员工技术能力评价是缺失的，一线员工只有单一管理晋升通道;随着市场消费者对于产品品质的要求进一步提高，如何能培养及留育高技术、高技能的一线员工，是我们应解决和关注的重要工作;通过搭建一线员工技能评价体系，真正意义上建立一线员工的“双通道”发展体系。

三、如何去做一线员工的技能评价

（一）建立岗位管理族群，提升管理资源分配的效率

根据产品生产加工的工艺流程，联合人资、技术、品管、生产等干系部门，对所有参与生产加工的岗位按照类别进行划分，一共分为M（管理）、T（技术）、O（操作）等大类别，如果大类别岗位操作难度跨度比较大，可以考虑在大类别中设计小等级。

（二）建立技能评定的工作流程

明确技能评定的职能职责，建立技能评定委员会，由人资、技术、质量、设备、生产制造部门相关人员组成，定期组织技能评定及沟通会，梳理及确认技能评定流程，将技能评定真正成为公司的常规性工作。（见图1）

（三）建立各岗位技能评价标准。

组织技术、质量、生产等部门，分门别类建立各岗位各等级的技能评价标准（含培训教材及考试试卷）。可以将员工操作规程中的要求、日常管理的要求融入到技能等级标准中，引导员工按照标准去管理自己、提升自己。标准中主要是工艺操作要求、质量要求等。必要的时候可以组织岗位上的骨干员工来讨论，便于后续标准的认可与落地。

（四）技能津贴标准设计

1.对于符合晋升评价条件的员工，按晋升评价项目进行评定，并设定技能津贴，引导员工按照技能标准去提升自己，从而达到公司（产品质量稳定、制造成本下降等）与员工（个人收入增长、荣誉感提升）的双赢。

2.为突出榜样的作用，营造良好的技能培养氛围，可以考虑在部分核心岗位对应的高级技师、首席技师福利在以上基础上，增加相应的福利措施，举例如下：

高级技师：解决户口问题，解决子女入学事宜、市重点，每年3000元旅游经费，体检津贴500元，每年1次外部技能提升机会，在带薪年休假的基础上每年增加5天带薪年休假。

首席技师：解决户口问题，解决子女入学事宜、省重点，每年5000元旅游经费，体检津贴1000元，每年2次外部技能提升培训机会，在带薪年休假的基础上每年增加10天带薪年休假。

另可以考虑建立技师工作室、技师工作组、技师名人堂等，提升荣誉感。

3.可以根据公司具体人才队伍建设要求，增加要求的条款，比如带徒弟、签较长时间的合同期限等。

参考文献：

[1]曹吉祥.清除一线工人技师的考评障碍 打通序列通道[J].班组天地，2019（03）：16.

[2]马赛.FSK郑州科技园一线工人工作倦怠问题研究[D].西北大学，2018.

[3]黄康.机器人倒逼工人“升級”[J].中国工人，2017（06）：24-25.