大型科研仪器平台的可持续管理

2020-10-19王肖波

分析测试技术与仪器 2020年3期

王肖波

(中国科学院西北生态环境资源研究院所级公共技术服务中心，甘肃兰州 730000)

现代科学研究离不开科研仪器的支撑[1-3].近20年来，我国加大了科技领域的投资，全国的科研仪器装备水平呈现急剧提升的态势.截至2016年底，中央级科研院所、高等院校以及其他管理单位(指科研仪器所依托管理的法人单位)价值50万元人民币以上的大型科研仪器数量约7.3万台/套，原值达1042亿元[4].为推动整合、降低成本及提升效益[2-3,5]，大多管理单位组建了大型科研仪器集约化管理部门，也称公共实验室、测试分析部或公共技术服务中心等，以下统称平台.

目前，平台的建设和运行受到高度关注.这不仅因为平台的服务成效事关科技创新成果产出[1]，还因为平台的建设运行存在较严重的失衡现象[6-7]，具体表现为：平台层面的观念意识陈旧[7-10]和服务能力弱[7,9,11]，宏观层面或外部环境的政策法规不全[11-14]，科技体制不利[8-11,13-15]和保障经费不足[8-11,13,15]等.因此，为改善平台运行现状，国内研究者呼吁国家应立法推动[11-14]平台管理体系，主管部门要健全制度[8-15]，管理单位要落实细节[7-10, 13-15].相较而言，国外学者认为平台运行的关键在于自身的运行机制和相关人员的作用.如管理者任期及其对待变革的态度等因素对平台服务效果的影响[16].管理单位优先保障运行成本、人员管理和技术资源等对平台的主观能动性的激发[17].平台主动提供包容性服务，对提升仪器使用程度的促进[18].但以上观点仍有以下不足之处：(1)缺乏普适性.国外逾半世纪的运行经验和国内于本世纪初开始的研究表明，较多基于管理单位自身建设历程的描述[3,7,10,15,17]，推广存在难度.(2)缺乏逻辑性.有些研究将仪器利用率低、支撑能力差等作为理由[11,13-14]，颠倒了因果.(3)缺乏系统性.国内平台的运行效果受到宏观政策[12]、平台人员[16]及所在环境[8-9]等的综合影响，因此关注个别因素可能会忽略全局.

为改善国内平台整体运行不佳的状况，本文基于实际经验，从名义角度解析平台现实内涵，进而聚焦平台自身管理层面，厘清功能网络结构中共性的管理问题，提出良性发展所对应的特征要求.根据整体运行状况的好坏将其发展历程划分阶段，针对平台人员的主观能动作用，提出不同发展阶段的策略措施，为当前平台的可持续管理和运行提供参考.

1 解析平台的内涵

通常情况下，平台由管理单位集中科研仪器和专职人员开展工作，为科研机构、高等院校、企业和科技人员等创新主体提供综合服务[19].平台至少包含仪器和人员两部分，其基本功能链的构成如图1所示.

图1 大型科研仪器平台的基本功能链

1.1 边界(Boundary)

由图1可见，平台作为衔接管理单位和创新主体的枢纽，存在隔离外部环境的界线.物理的界线将平台变成完整的系统，使其成为一种相对独立的组织,如中国科学院生物物理研究所蛋白质科学研究平台[20].非物理的界线赋予平台不同的性质.这类界线包括主管部门、专业技术领域以及平台定位等.根据不同定位、不同职责及不同区域，平台有检测和研发、服务和研制以及东部和西部之分，如中国科学院兰州资源环境科学大型仪器区域中心.不同组合的边界对应了平台实质不同的表现.这也是造成平台表现多样化的缘由.

1.2 统一(Unity)

平台的人员和仪器，是形式的统一.而内在的统一是平台自组织的形成、动态均衡以及目标实现.自组织表现为，即便没有外部指令，平台仍按程序，自发形成有序结构，保持功能和职能.平台不断受到内外各种因素作用而发生一定比例的改变，仍能维持关键特征与功能，可理解是其动态的均衡.平台实现目标是完成内在统一的信号，表明自组织的形成、动态均衡的达成以及自身使命或外部任务等完成.

1.3 功能(Function)

平台将管理单位的投入进行转化后向外输出服务(或资源).这个转化过程体现的便是平台的功能.根据现有平台的定位，平台的功能包括仪器的管理、运行和日常维护.据此提供的技术服务则包括样品测试、数据分析、技术培训和信息咨询等.平台还要提升自身能力水平，从试验方法设计、技术手段创新和新型仪器研制等方面满足创新主体的更高需求.鉴于平台的枢纽性质，平台的协同工作还应包括自身发展规划、资源建设整合、技术队伍建设以及参与相关项目等.

1.4 反馈(Feedback)[21]

反馈潜藏在动态的演进之中，在平台输出服务的同时对其自身产生影响，被以往诸多研究者和管理者所忽视.反馈有正负之分.平台的提升发展，应注重形成正反馈回路.比如支撑成果的产出，既能赢得科研人员的信任，又会加强管理单位的支持.再如为外部创新主体提供服务也会吸引一定资源的回报.正反馈的累积，有助于增加平台的影响力，吸引更多的资源集聚.负反馈并非恶性循环，而是一种评价反馈，如满意度打分.在整个正反馈过程中，平台根据实时的反馈进行自我校正，有助于实现更高层次的统一，和具备更高层次的功能.

2 辨析平台的管理问题

本文根据现有平台运行服务情况总结的管理问题如下：(1) 资源配置及效率、技术布局与能力建设和开放共享及其服务体系集成等，属于平台管理单位所属的主管部门从上层考虑的问题.(2)关于仪器的具体管理应用、具体功能的开发创新以及技术人员能力建设等，则是细分平台的组成单元或仪器组在底层考虑的问题.(3)本文重点关注平台运行管理的自身层面，也即除(1)和(2)之外的方面.一般而言，上层对中层的影响大，但通常留有操作空间.虽然中层通过措施调节可以化解底层的影响，但也会磨灭底层的优良品质.因此，中层的问题是整个平台体系的关键.

将平台的“增益效果 (BUFF)”内涵与图1平台的基本功能链相结合，得到如图2所示的功能网络结构，也即平台的真实运行过程.从时序上说，平台最早由管理单位整合仪器和人员等资源组建，加之一定的投入开始运行.运行初期明确界线、完成统一、健全功能，达到稳态.运行过程中，虽有资源耗散，但也会产出成果.这些成果的产出和同期对外服务，会形成正反馈回路，促使管理单位的投入，拓宽平台资源的渠道，最终壮大平台的运行.因此，平台自身层面的管理问题可归纳为实体界定、过程适应、功能健全以及收益处理等4个方面.

图2 平台功能网络结构

2.1 实体界定问题

平台实体界定的关键在于组织结构的建立、组织内容的设计和权责关系的明确[22].但目前来看，大多平台在这3方面都存在一定欠缺，分别对应的问题是不具备实体、顶层设计不足和职能定位模糊.

(1)不具备实体.受科技体制大环境的影响，现有平台建设并非全都是仪器和人员的真实整合.早在2000年，教育部已印发《高等学校仪器设备管理办法》，要求高校建立仪器管理体制，但大多院校只能在院系层面操作.由于政策支持，“十一五”期间，中国科学院下属的研究所自发建设了平台,也称所级公共技术服务中心[20].但现实中，由于仪器分布较散、整合的阻碍较强以及获得成效的周期长等因素，大多管理单位很难将平台落到实处，故而折中处理.比如一些单位组建宏观管理部门，一般只负责整体统筹工作，而让原有仪器配置依然维持现状.

(2)顶层设计不足.顶层设计指自上而下贯彻平台建设理念，强调内部要素的关联、匹配和有机衔接，并具有实际可操作性.而所谓顶层设计不足，则包括建设理念不明确、组织要素割裂以及存在操作难度等现象.顶层设计不足影响平台在适应和功能方面的表现，例如因仪器的重复购置和购置不当，丧失仪器的共享优势[7,10]，导致仪器使用率低.

(3)职能定位模糊.职能定位是明确权责关系的过程，是指平台承担的任务、职权和应有的作用.但很多平台的管理单位并没有明确权责关系，有一些也仅将集中管理仪器、运行维护和开放共享作为职能定位，极大地限制了平台的功能，在实际运行中很难有效形成图2所示的互动网络结构.

2.2 过程适应问题

平台的适应性问题表现为未能形成自组织、达到稳态以及实现目标.究其原因，除了由于实体界定问题所导致以及仪器和人员没有形式上的统一之外，还有管理者角色融入、技术团队建设和管理单位投入等问题.本文所指平台的管理者，应理解为平台这个部门的主要负责人.区别于此，定义决策者为管理单位有职责管理平台这个部门的人员，如单位领导或诸如管理委员会成员等.另提及技术人员一般不包含管理者.

(1)管理者角色融入问题.管理者的行为特征是影响平台运行管理的重要因素之一[16,23].以往有关管理者领导力的研究更多关注效能的作用，甚少关注作用机制[24].管理者行为如何影响平台自组织形成、动态平衡乃至目标实现等，实际上是角色融入的问题，可分3个层面解释：第一，不理解本职权责.不理解平台的定位、职能、责任和分权，管理者只能保守决策、因陈守旧，既无法实现自组织又使人员丧失工作效能[25].第二，不积极向上反馈.管理者是平台与管理单位的连结点[26]，管理者失职导致平台无法获得管理单位从制度、经费和人力等多方面的投入保障，无法达成稳态.第三，不重视对外联系.长期以来，科技领域具有“科学研究优于技术支撑”[27]这一思维定式.平台作为技术支撑的典型代表，处于低位.管理者不能充当沟通的桥梁，外部很难了解平台.久而久之，科研人员乃至社会大众低估平台的作用，而不愿意接触平台，陷入恶性循环.

(2)技术团队建设问题.技术队伍是平台的核心，是平台形成自组织的关键，也是平台达到稳态的保障[3, 25,28-29].技术人员大多拥有优秀的品质，如对支撑理念、服务技能及技术积累等的保有和传承[29].然而，人际之间的差异及不平等性，尤其身处平台集体，个体所表现的“自利人”、“搭便车”等行为[30]，不利于平台发展.另一方面，因存在外界诸多偏见，技术人员受重视程度低、存在感低、薪资待遇低、发展空间也有限[29].因此，大多平台的技术队伍不稳定，水平与效率不高，凝聚力、执行力与创造力都不足.再者，国内长期不注重技术骨干人才培养，使得科技界普遍存在科研和技术的脱节[31].平台的创新功能链因此断裂，难以发挥真实有效的支撑作用.

(3)管理单位投入问题.平台在正常运行中可以通过获取分析测试或技术研发等费用补贴运行，但若没有管理单位的固定投入作为“活化能”，很难进入激发态[26].许多管理单位起初并不理解对平台的投入应包括政策制度[8-9,15]，或者限于种种原因无法为平台健全制度并落实执行.这在实际工作中严重制约平台的运行和发展，有许多管理单位都经历过类似的情况[15].还需要强调的是，决策者对平台的重视度与运行良好之间的正相关性也未能被足够正视.

2.3 功能健全问题

这个方面是现有研究主要关注的内容，本文简单总结为：

(1)功能欠缺.前述平台功能包括仪器运维、技术服务和协同工作等，缺乏相应的功能都会导致不同的后果.平台在仪器运行维护方面不到位，存在外界无法获取平台的仪器信息及可提供的服务内容[10,15]等情况，则会导致开放程度低.如此，会造成开机时间少、利用程度低、测试数据不准确、降低服务质量等工作效率差的现象.如若不开展协同工作，会导致出现发展前瞻性、资源掌控力以及能力水平提升等问题[9,13].

(2)无法实现功能.通常原因是没有构建平台运行良好的内外环境.内部良好环境的构建在于提升技术人员的积极性，强化团队执行力[24].这一点和适应问题中技术队伍建设问题相近.外部良好环境指的是，平台应当全面推动仪器的信息化进程[7,9, 13,15]，加大对外开放的力度，形成新的闭环，激发更大的服务潜能.

(3)功能实现的效果不佳.具体包括：因重复购置或存在同行竞争导致被动局面.未能注重提升某一专业化领域的绝对竞争力[16]，无法建立优势.甚少涉及技术创新领域，实现关键试验方法的设计，关键技术手段的发现和关键分析仪器的研制，而没有形成影响力.

2.4 收益处理问题

不同于收益管理，平台处理收益问题并非旨在实现利益的最大化，而去细分市场、制定策略或分步实施等.平台的收益问题不仅要求开展成本核算，更多在于要确保正反馈作用的闭环.即平台以是否达成收益来衡量管理目标的实现效果，这也是当前科技部组织大型科研仪器开放共享考核评价工作所关注的重点[7].平台最大程度激活收益触发点，形成多反馈闭环局面，将促成资源的集聚效应.同时，平台合理利用收益也有益于长期稳定发展.目前，平台的收益问题具体包含以下3方面.

(1)看不到收益.收益作为反馈内涵的特征，是平台在运行的过程中创造争取的，而不是自然而来的.因为急功近利或短视决策，多数平台无法理清在功能结构网络中的因果功能作用，以及不理解收益的多种类型，而过分注重物质资源的回报.同时，收益的获取，要求平台寻找合适的位点，与相应的创新主体发生相互作用，并务必保证服务的效用.

(2)忽视新收益.当今科技环境要求平台的运行，着眼在现有体制下的资源配置问题.但这是一种误区.事实上，目前平台的建设已具有约束条件下资源优化配置的一种结果，平台应做的是如何在现有条件下提供新的服务，创造新的效用，而不是利用一般均衡模型去实现资源的继续优化配置[32].

(3)收益的处置不当.管理单位对获取的收益给予不当的处置，会造成不好的影响.同时，收益既能增强平台，也会产生一些“不良”反应.比如很难确保平台在绝对的收益面前“不忘初心”.再如，近似于生态领域的灌溉效率悖论—提升用水效率并不能减少耗水[33]，平台的持续加强并不一定始终提升科技实力，或能保证科技成果产出，反而会因资源集聚或加速资源的消耗而引起不可预期的失衡[34].

综上，稳定的平台应有4个特征：(1)实体(Entity).(2)适应(Adaptation).(3)功能健全(Sound function).(4)收益(Yield).平台自身层面现存的管理问题归纳如表1所列.不同特征方面的管理问题有所不同，但又不无关联.如在适应问题中技术团队不稳定，在健全问题下也就表现出功能缺失或效用不足等情况.在引发具体表象时，不同的管理问题也会导致相同的现象.如仪器使用率低的情况，可能受到实体、适应等多方面问题的作用.总之，平台的管理问题盘根错节，以往的研究和管理就问题说问题，只能提出治标不治本的对策.而将平台运行过程中的不良表现视为问题本身，又本末倒置，难以真正解决问题.

表1 大型科研仪器平台的管理问题

3 提出应对策略

不论是实体界定、适应、功能健全还是收益方面，对应的都是人(分别是决策者、管理者和技术人员)的问题.例如实体问题，主要取决于决策者.而健全问题一般可归咎于管理者和技术人员.因此，虽然平台当前表象对应的是平台相关人员不同意志组合的结果，但干预措施都“简单”(EASY)，只要抓住问题的关键改变平台相关人员的意志观念[7-9,35]即可解决.具体应对策略如表2所列.

表2 平台发展不同阶段的应对策略

推动平台发展，除了消解限制自身发挥主观能动作用的各种不自由[36]，还应当考虑，即便当前问题得以解决，往后如何实现持久的问题[37].将不同的表现状况视为平台发展历程的截面.基于现有平台建设状况得到的差异性，整体上平台发展可分为4个不同阶段(见表2)：启动建设的初始期，“惨淡经营”的上升期，处于较高水平的稳定期，实现自身价值的繁荣期.

3.1 初始期

从本阶段开始，平台都应始终明确自身处境，再施以对策，才有可能实现改善和提升.对于新建的或始终未能正常运转的平台，应界定自身的边界和职能，全面认识自身的优势和不足，掌握周边环境的需求和竞争，以及在相关领域中所处的水平.通过明确管理单位的法人责任[17]，形成实体[7].明确管理者的职能，纠正观念、澄清误解、消除偏见、明确目标，正确地做好平台相关工作.明确技术人员的职责，找到“服务他人、发展自己”的途径.

在平台发展的全过程中，不论当前处于哪个阶段，自我诊断都可以通过总结、比较、评价等方式定期进行.一个简单的诊断方法是关注“数字”：平台的仪器数目、价值度、人员数、高级职称人数及使用与共享、收支情况等.通过分析这些数字的存量和流量，有助于发现问题及其深层的缘由，进而响应负反馈环，找到正反馈环.

3.2 上升期

在本阶段，平台应首先借助多媒体渠道实现信息化[9,13]，展现仪器种类、服务内容、能力水平以及已有成效等信息，畅通分工协作、团队攻关及日常联络等途径，保证科技资源的可见性与可得性[3,18]，保持交流，也保障诊断的开展.

建立健全运行管理的体制机制，包括激励和约束.激励是指管理单位的决策者和管理者重视、培养现有人才[3,7,9,13,26,28,38]，提高技术人员的技术能力及薪资待遇，实现职业生涯有成长空间，业务工作能多劳多得.如中国科学院院所两级中心每年度为所属技术人员匹配大型科研仪器相对应的功能开发和技术创新项目[20].此外，平台通过社会化、市场化、企业化的方式[11,14]激发仪器潜力，也能发展自身.约束是指在个人层面实施劣汰、平台层面实施监督，为催化阶段提供底线警示，也为下一阶段的控制提供必要手段.

3.3 稳定期

处于本阶段，平台应已理解自组织的力量.管理者和技术人员不仅是平台文化的缔造者，也是平台执行力的根源[39].所谓初心不忘，要求平台相关成员都能始终保持谦卑和宽容精神，甘于奉献，提升自我.平台要走向繁荣，应当时刻保持高涨热情、高度团结、高效执行的状态，一旦得到发展机遇，就大有作为.

此外，考虑稳定运行的风险应对.为实时获取负反馈信息，理顺内部紊乱、缓解外部冲击，平台应实施监督机制.开展优胜劣汰，则是出于规模和效率的考虑.平台应积极探索适合管理单位的规模，优化利用，注重协作共赢.在实际运行过程中，平台应根据地区仪器和自身成员的实际效用变化，及时采取诸如引进高端或末位淘汰等措施，动态调整，保证效率.

3.4 繁荣期

马斯洛需求层次理论[40]的自我实现所描述的，是人朝着完美奋斗的过程.平台的自我实现也是一种过程，应对的是目标为何、如何持久的问题.平台发展至本阶段，发展目标应更具体、可测、可达、可更新且具备时效性.因此要明确自己该做什么，在做什么，做了什么，做得如何，即深刻理解真正有待实现的“自我”.除了以上对“自我”的思考，平台还需始终鼓励努力工作、稳定运行、保持奉献等工作状态，达成稳定运行的模式，乃至范式.自我实现意味着，平台在科技体系创新功能链中找到了合适的位置，即“服务他人且发展自己”的位置，发挥了不可替代的作用，实现了科技体系的一体化.