航空市场差异化服务该何去何从？

□ 奥凯航空有限公司 王懋华／文

曾几何时，作为上层消费的重要组成部分，航空公司80%的运力来自于20%高端旅客的贡献。航空公司手握航线与时刻就能确保盈利，西餐、红酒、免费行李额，这些服务更像是“座位”附赠的小礼物。特别是随着近些年国家整体经济实力的不断提升以及国民经济水平的高速发展，我国国民消费不论是总量还是质量均取得了空前的进步，追求消费个性化、多样化、层次化开始成为一种消费的新趋势。然而，因为今年新冠肺炎疫情的暴发，势必对航空消费带来严重影响，“一价全包” 的单一机票售卖模式更不能满足新形势下大众市场的需要，航空差异化服务随之应运而生。

从航空公司的角度来说，差异化服务实则是航空公司差异化竞争战略最直白的体现，其本质是服务的个性化，表象是机上附加服务与机票的脱钩，进而将机票中除“座位”以外所有非必要的部分变为额外收费性项目，实现的前提是公司具有明确的市场定位和顾客群体。

2018年6月，长安航空正式执行差异化服务转型；2018 年7月，在中国民航局例行公布的5月份航空运输消费者投诉情况通报中，国内 39 家航空运输公司首次被分为了全服务型和差异化服务型公司进行统计排名；2018年10月，天津航空正式取消免费行李托运、免费餐食等服务；2019年1 月，桂林航空全面推出国内航班的差异化服务，也同样走上了提供差异化服务的道路。相伴随的，中国民航局也曾多次提出加快运输规则的修订，松绑服务内容和定价政策，给予航空公司和旅客更多的自主选择权，让航空公司有更多的空间来创新服务模式，推出差异化的服务产品。纵然，许多航空公司所提供的差异化服务产品一经推出便饱受诟病，2018 年，一篇题为《航空差异化服务，请从尊重开始》的文章，更是将矛头直指航空公司所提供的差异化服务。但总的来说，作为航空公司适应消费新趋势的一种改变，航空差异化服务已经如雨后春笋般出现在国内航空市场上。

疫情影响，促使航空差异化服务加速发展

2020年初，一场突如其来的新冠肺炎疫情几乎打乱了国内各大航空公司发展的脚步。根据中国民航局公布的数据显示，受疫情影响，2020年春运全国民航客运量同比大幅下降，保障各类飞行班次同比下降32%；1月23日后航班效益下滑明显，航空公司客座率和载运率下滑至 50%以下；一季度全国民航完成运输总周转量165.2亿吨公里，旅客运输量7407.8万人次，同比分别下降46.6%和53.9%。更严峻的是，疫情冲击下国人有可能会面临长时间的消费降级。对于国内广大航空公司而言，降低票价得到的可能是进一步的亏损，维持票价得到的可能是客源不足，多年来“一价全包” 的票价模式给广大航空公司带来的是更加艰难的生存环境。差异化服务将附加服务从机票中剥离，在降低票价的同时无形中增加了航空公司的辅营产品，增加盈利项目，在当前背景下加速走上这条道路也变得愈发具有必要性。理由如下：

其一，从中国民航发展的整体情况来说，四大航空（集团）公司（中航集团、南航集团、东航集团、海航集团）占据了中国航空市场的半壁江山，其具有相当庞大的机队规模、成熟的航线网络、较好的自身品牌效应，对旅客吸附性较强。仅2018 年四大航空集团就分别贡献了 5.07亿人次的旅客运输量、 612.78万吨的货邮运输量，在中国民航全年完成总量的占比超过八成。

对中小型和近些年新入局的航空公司角度来说，与大型航空公司角逐中高端旅客市场本身就不占有优势，疫情使旅客人数进一步降低，硬碰硬的价格战也并不具有足够的底气。对于国内四大航空集团来说，纵然其可以通过品牌优势抢占市场份额，但单纯依靠旅客、货物的运输当前也只能维持简单的“生存”，更何况疫情已经导致整个民航市场大幅萎缩，航空公司甚至一度将机票卖出“白菜价”。因此对于任何一种体量的航空公司来说，要想在疫情冲击下快速恢复元气，开发新的盈利点都变得势在必行。

其二，从航空公司的角度来说，其“难以主宰自己的命运”。首先，在出行选择上，疫情将导致中短途周末游在未来很长一段时间内占据主导地位，而航空公司向来都不是中短途旅客运输的主力军。其次，整个航空产业安全才是重中之重，为了保证安全，所有的航空器从设计到制造，再到改装，都需要经过严格的适航审定。严苛的安全管理之下，从生产到最后的机上服务，标准化才是主流，不同类型航空公司除了航班航线外到底有何区别？更何况民航市场化改革这些年来，除独飞航线外，某一家航空公司完全垄断航班时刻与航线资源的现象整体上已不复存在，在运输量骤降的今天这也成为了每一个航空公司必须要回答的问题。疫情冲击下，要想走得更远，航空公司就必须主观求变，开发出独特的产品，增加自身品牌的辨识度。

做好“加减法”，打造三千英尺高空的服务平台

差异化服务发展需要政策支持，需要政府相关单位逐步放宽管制，但对于那些已经走上或想要走上差异化服务这条道路的航空公司来说，其所要修炼的内功实则还有很多。

（一）明确战略发展方向，树立品牌定位

近年来，越来越多的航空公司开始打造自身的双品牌战略，如东航收购低成本航空公司中国联合航空。双品牌的战略布局方式不仅有利于消化母公司多余的运力，更重要的是不损害母公司原有的品牌形象，不会造成顾客对消费的错误认知。同时，有明确的战略定位作为基础，航空公司才能有针对性的制定服务策略，提高辨识度，进而打造自身的“粉丝团队”，增强客户黏性。相反，航空公司在低成本和中高端服务之间摇摆不定只能是让公司品牌在消费者眼中变得更加模糊。

（二）提高大数据分析能力，提供精准化定制服务

航空业因自身发展的特性对市场的划分向来做的不够细，对于仍处于“跑马圈地”的民航市场来说简单的市场划分确也够用，但要想做好差异化服务却是不够的。举例来说，一线城市之间民航市场以商旅人士居多，对于航空公司来说提供接送机服务，将服务从机场、机舱延展到来往机场的路上就变得可能。同理什么样的航线上面膜销量大，什么时间段的航线上人们托运行李和宠物的需求激增，飞行时间达到多久旅客会愿意为机上WIFI 买单……这样的精准化定制服务没有大数据的分析是做不到的。

同时，为应对疫情过后可能出现的中短途市场火爆，长途市场冷清的局面，航空公司应该积极调整航线规划，在长途航线中增加中短途航线，打造自身的“周末游航班”。例如国内某航司前期执行的天津—深圳—百色—深圳，同一架飞机同一天执行三趟飞行任务，长途、短途有机结合，既提高了飞机日利用率，同时也适应了疫情过后的出行需要。

（三）转变思路，创新服务

现阶段，虽然航空公司主要的差异化服务手段是“做减法”，但事实上这也并非惟一的选择，南航在2019年年初推出“占座服务”，新加坡航空为儿童乘客分发专用的耳机和小玩具等等。服务的核心从来都是消费者，同样是内部竞争激烈的餐饮行业，海底捞就以贴心的服务，细节的关注赢得了市场，航空公司又有何不能呢？

同时，航空公司一定要明确，差异化服务不是一种营销手段，而是一种打造自身品牌的途径，创新服务不仅仅意味着创新可收费的项目，在不想用餐的客人椅子上方贴上“请勿打扰”的提示便条，为儿童乘客提供画报等等都应是差异化服务的重要组成部分。毕竟，以顾客需求为中心，提供更多样化的服务产品进而使自己的品牌与他人的不一致才是差异化服务的终极目标。

（四）做好公司内部改革，搭建信息化的流程管理体系

差异化服务意味着航空公司要在短时间内同时面对不同的旅客需求，这既是对航空公司传统服务保障模式的一种冲击，更是对航空公司管理模式的一种考验，成本分析、员工培训、运行保障、产品开发等等各方面都将面临考验。而传统的以职能为核心的组织架构很容易造成保障流程的卡顿及混乱。搭建以流程为导向、明确节点职责与责任人的工作体系反而更为有效。在此基础上，搭配信息化建设，利用信息化的手段减少人为协调的内耗，做好信息的传递，避免保障工作的割裂。

（五）加大机票直销比例，提高航空公司与旅客接触度

曾几何时，“航空公司在为携程打工”的论断是整个行业内的共识。在携程、飞猪等机票代理销售平台上，旅客能够对比的除了时间就是价格，航空公司也难以直面旅客，进而导致二者互不了解，航空公司也难以做出什么贴切市场需要的服务产品。加大机票直销之后，航空公司方有机会将运输的开始与结束，从机场向旅客出发地和目的地延伸，进而吸引酒店、金融、车辆租赁、互联网、餐饮等企业入局，打造真正三万英尺高空的平台。

（六）提前告知，做好宣传

对于习惯了“一价全包”的中国航空市场而言，航空差异化服务是一种全新的体验，完全适应尚需时日。同时，中国现有的航空差异化服务产品多半是在原有基础上“做减法”，服务项目越来越少，服务质量是否提高还有待商榷，消费者难免会有一种不舒服的感觉。提前告知，做好宣传，充分告知旅客票价中所包含的服务项目，钱花的明白，消费者才能安心。

总之，随着国际疫情形势的不断变化，国内疫情防控也将进入常态化，这意味着类似于2003年SARS过后全国民航井喷式的发展今年也许不会遇到。但随着国内疫情进入可防可控的阶段，民众长期压抑的消费热情必会迎来小幅度的回升，提前布局，精心准备，对各自的市场深挖细探，通过附加服务与机票的脱钩寻找旅客体验和运行成本之间的平衡点，最终实现后疫情时代航空市场的新发展。