酒店企业内部控制问题探讨

王华仙

[摘 要]在当前的经营环境中，市场动向、变化较为莫测，企业经营风险较大，内部控制的职能使得加强内部控制成为企业提高管理水平和风险应对能力的重要举措，尤其是对于酒店企业而言，其经营的特殊性使得其内部控制体系建设也有别于一般制造业。文章从酒店企业经营特点分析了其内部控制的特点，结合实践对酒店现有内部控制体系情况进行分析，明确其中存在的问题，有针对性地提出优化建议。

[关键词]酒店企业;内部控制;经营环境

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.24.065

1 现阶段酒店企业内部控制特点

1.1 酒店行业经营特点

酒店企业的经营既具有普通服务企业的一般性，其在经营管理中也将资产的保值增值当作目标，注重品牌维护。但同时又具有一定的特殊性，酒店企业的价值创造不单单包括酒水、餐饮等有形产品，同时也包括服务这个无形产品，随着酒店行业的竞争逐渐加大，服务所产生的价值占比也在不断提高，尤其是近年来人们生活水平的提高更是使得优质的服务成为酒店拓展客源、提高收入的主要手段。

1.2 酒店行业内部控制要点

在实践应用中，内部控制逐渐发展为企业的内部管理控制系统，既包括授权和指挥企业经营活动的各种方法，也包括核算、稽查以及分析各项报告、数据资料的程序以及控制评价企业经济活动的各类规章制度，企业实施内部控制的主要目的在于改善经营管理以及提高经营效益。从酒店行业经营特点来看，除了加强财务管理外，酒店企业还需要加大对服务质量的控制，而这又涉及酒店人员素质，因而加大对人力资源的管控来优化人员对企业经营产生的间接影响也是酒店企业管理的重点。由此可见，酒店企业内部控制的要点体现在财务管理和人力资源管理两方面，包括客房收入内部控制、餐饮收入内部控制、采购成本内部控制以及人力资源内部控制等环节。

2 酒店企业内部控制中存在的问题

2.1 管理理念较为落后

酒店企业的收入组成较为多元化，除了常见客房收入外，还包括餐饮、娱乐等活动带来的收入，同时保证金、预收定金等的存在也使得资金收取以及退回的操作流程较为复杂，而且从现有酒店企业的资产结构来看，酒店企业具有固定资产占总资产比重较高以及应收账款占流动资产比重较高的特点，再加上酒店一般对各类物品品质的要求较高，使得企业采购较为频繁，且粮油、菜等价格受市场变动较大，容易滋生贪污问题。在这样的背景下，多数酒店企业的内部控制主要集中于资金收支方面，过于注重资金细节管理，不仅导致造成企业资源的浪费，还使得管理者忽视在人员能力培养等其他经济活动方面的控制，企业内部控制管理理念还较为落后，未做到全面性。

2.2 岗位权责划分不明，内部监督力较弱

由于酒店企业内部缺乏自发的内控意识，其所设立的岗位结构也不符合内部控制实际需求，企业各岗位职责界定不够清晰，部分问题责任落实不到具体部门、个人，甚至存在不相容岗位相分离的问题，比如部分酒店企业的物资采购、财务部门以及仓库管理都在同一个高层管理者的控制下，按照职责设定，财务部门应对采购预算、采购计划等进行考量，是事前对采购活动的控制。而仓库部门负责记录采购物资的数量、规格等，是事后对采购活动的检验和监督。当三者由同一管理者负责时，由于高层有权干预物资采购以及物资入账、记录等工作，所以一旦高层职业道德不过关，将容易导致企业出现采购虚假、做假账等问题。

2.3 业务流程未细化到具体，执行不力

酒店企业的各项业务既是其实现价值增值的活动，也是内部控制的要点。但就目前来看，一方面受自上向下单向管理模式的影响，管理层和业务层之间存在“屏障”，管理型不了解各项业务流程;另一方面多数酒店企业受人员能力水平、自身管理意识等因素的影响，在管理中常以以往传统方式、思维开展工作，或盲目遵循酒店高层领导者的要求，导致酒店企业业务流程控制较为粗放，比如针对餐饮部业务活动，并未明确制定出保质期不同的物资存储管理、采购量预测等流程，内控效果不明显，酒店企业的内部控制并未实现全过程性。

3 酒店企业优化内部控制的途径

3.1 革新企业管理理念

在内部控制体系的建设过程中，酒店企业首先应从管理思想以及理念入手，定期组织企业管理层级参加内部控制知识讲座、交谈会等，同时邀请专业人士、事务所来协助企业分析和解读当前内部控制政策情况以及酒店行业经营形势，促使管理者全面认识到内部控制作用和建设要点，并根据自身企业战略发展方向、实际经营情况来明确内部控制理念和目标，做好顶层设计，为内部控制制度的制定以及流程优化等工作的开展营造一个良好的内部环境。

3.2 加强预算内部控制

预算作为企业分配各项资源的主要依据，酒店企业可以通过对各经营活动预算的控制来确保各项活动的顺利进行。在具体实施过程中，首先，酒店企业要实施全面預算管理，将各项经营活动、业务流程等都作为预算对象。其次，以财务指标和非财务指标结合、定量指标和定性指标结合的原则来提高预算指标编制的科学性，同时加大在信息化建设上的投入，邀请专业机构来构建财务共享平台，将人事系统、业务系统等都纳入统一平台管理，并由财务人员配合，结合业务流程来对系统程序进行优化，进而优化预算流程，并以此为依据优化内部控制流程。再次，加强对事中控制的重视，定期追踪各项活动实际进展，及时分析和预算指标之间的差异，并采取相应的措施，提高事中控制的力度。最后，加强事后评价和管理，及时对当前预算控制情况进行评价和分析，识别其中存在的问题，作为后期优化的参考依据。

3.3 建立健全财务内部控制管理体系

（1）完善管理制度。在内部控制制度的优化上，酒店企业可以从以下三个角度出发：第一，结合内部控制相关政策规章以及其他企业经验来构建内部控制制度架构。第二，结合酒店企业经营环境、实际发展情况、内控报告等来对所制定制度架构进行进一步优化，并结合业务流程来完善内部控制制度细则。第三，建立健全监督评价机制。借助风险评估系统，对酒店企业内部控制制度运行情况进行监控，及时识别其中存在的风险，通过对风险威胁度的衡量来评估内控制度效率，并通过对问题的分析和解决来对内部控制体系进行优化，提高内部控制效率。

（2）明确内控组织结构和岗位划分原则。首先，酒店企业应按照内部控制需求、企业经营特点以及岗位设定要求等来对现有岗位进行调整。其次，细化内部控制工作，按照程序以及各项业务流程来明确划分各岗位、各部门权责利，确保各岗位处于相互牵制的状态，并编制相应的说明书，避免出现职能交替或缺失现象。

3.4 培养人员风险管理意识，提高人才综合能力

首先，酒店企业应重点培养管理者的风险管理意识，以当前企业关键业务为定点，按照前后关联原则梳理业务网状图，明确酒店企业的各业务流程，寻找风险点，并以此为依据对企业内部控制体系进行优化。其次，酒店企业应加大对业务人员在财务管理、内部控制等方面的知识培训，提高各基层人员对内部控制的重视，从而积极配合财务部门工作，并严于律己，自觉按照各项规章制度开展工作。健全人员绩效考评机制，将内部监督、自我评价与各人员考核、追责问责结合起来，根据各人员岗位职责来对追踪人员绩效，将效率指标纳入人员绩效考核指标，从而加大对人员的约束力度。

4 结论

综上所述，酒店企业在内部控制优化中还有很大的空间，其需要加大对内部控制体系建设的重视，及时革新企业管理理念，在此基础上，借助加强预算内部控制、完善内部控制制度以及建立健全人才培养机制等手段来为酒店企业内部控制体系的建设奠定基础，才能促进酒店企业的稳健发展。

参考文献：

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