基于管理会计视角探究中小型餐饮企业人才管理机制

摘 要：本文从管理会计视角出发，通过对木屋烧烤人才管理成功案例的分析，针对餐饮企业人员不稳定、流动性较大的问题，探究合适餐饮企业的包括业绩评价、人才激励的人才管理机制，为餐饮企业完善内部管理提供新思路。

关键词：餐饮企业;业绩评价;人才激励;人才管理

一、前言

餐饮企业作为典型的服务型企业，服务人员是其非常重要的一项无形资产。但是当前餐饮企业有一个普遍的问题，就是人员流动性较大并且难以管理，特别是基层服务人员跳槽频繁，这个问题在中小型餐饮企业中尤为严重，这显然是不利于一个餐饮企业稳步发展的战略需求。从基层服务人员到门店经理再到高层管理人员，这一条人才线的管理，需要多层次、多角度的管理智慧，建立一个科学的业绩评价和人才管理机制的重要性日益凸显出来。木屋烧烤作为烧烤行业的领头羊，从最初的5个人发展到上千名员工，木屋烧烤在发展壮大的过程中，也遇到了餐饮企业普遍性的问题--人才流失，但它通过各种改革完善了人才管理机制，扭转局面，成功解决了这个问题。木屋烧烤的成功案例值得餐饮行业进行参考。

二、木屋烧烤企业介绍

木屋烧烤是一家成立于2003年10月的餐饮企业，是国内烧烤行业的先行者。自成立以来，随着国内餐饮市场的迅猛发展的潮流，木屋一直保持着良好的发展态势，产品从最初的几种发展到现在的几十种，从最初的5个人，15平方米，年营业额12万元的小店，逐步扩张发展到50多家店上千名员工的餐饮公司。2015年以来，木屋连锁店完成在北京、上海、深圳、广州、天津的布局，在沿海形成一条连锁线，营业收入4.7亿元，市值从6亿增长到20亿。至2016年，木屋烧烤成功在北京、上海、广州三大一线城市开设直营分店60家（包含深圳32家，北京17家、上海2家、广州5家、天津3家），2家标准化食品加工厂，并在深圳、北京、上海设立三个网销部门为顾客提供烧烤半成品服务。同时，随着公司新业务的扩张，木屋的用户规模爆发性的增长，至2016年，公司的直营规模和品牌人气远超同行竞争对手，现已成为国内规模最大的烧烤餐饮企业。

三、餐饮企业人才管理问题

餐饮企业中不论大饭店还是小餐馆，立身之本都是“服务”，不论是厨师、服务员还是收银员，都是一个餐饮企业的“门面”，一个企业价值的核心。一个顾客在评价一个餐饮企业的时候一定是从口味、服务和环境这几个点切入。无论是哪一个点，都与基层服务人员关系紧密。但是如何让员工保持激情，服务好顾客是一个需要管理层认真思考的问题。木屋烧烤在最开始的盲目扩张中忽略了这一点，缺乏有效的员工管理、评价制度，导致门店产品质量和服务快速下滑，员工情绪浮躁，缺少工作积极性，有些基层单位员工甚至消极工作，门店投诉不断涌现。服务质量的下滑对于餐饮企业来说打击是致命的。所以，建立一个科学的人才管理机制，激励员工，对企业发展尤为重要。

餐饮企业的员工特别是基层服务人员流动性很大，他们会因为薪资水平或是其他的原因跳槽。餐饮企业的基层服务人员从业门槛不高，几乎没有学历要求，大部分是能干活就行，厨师的要求会稍多一些。他们被招聘进企业之后，通常会进行统一培训，但是有的人能留下来，有的人也许会因为别的餐饮企业工资更高或是发展更好而跳槽，这对于餐饮企业来说是一项沉没成本。如果仅靠薪资水平高来留住人的话，这对餐饮企业来说，成本很高，所以餐饮企业需要一个科学的人才管理机制，来控制在人员管理上的无效支出，同时将薪资与绩效相结合，激励员工，提高管理效率。

對于跳槽的员工来说，有时候，薪资水平只是一部分原因，还有一个很重要的原因就是职业发展空间的大小。如果一个员工没有办法通过努力获得更高的职位或是薪酬，那他只能走跳槽这条路。大部分餐饮企业起初是几个熟人合伙创立或是家庭创立，在人员管理上缺少科学有效的管理方法，“用人唯亲”是一种常见的现象。比如采购、收银、大堂经理这些重点岗位通常会交给与管理层有“关系”的人，这种模式在中小饭店很常见，但是一旦这个餐饮企业发展壮大，“用人唯亲”的问题就会暴露无遗。有才能的员工晋升渠道受限、亲信之间权力争夺、内部管理混乱不堪等等都是阻碍一个餐饮企业发展壮大的拦路石。木屋烧烤在2013年7月爆发了人才荒，不少核心管理层老员工因为没有很好的晋升空间而选择离职，新入职的员工则保持着较高的跳槽率，木屋烧烤的管理层急需一个建立一个科学有效的人才管理机制，减少人才流失，完善企业内部管理。

四、餐饮企业的业绩评价分析

建立一个有效的人才管理机制，首先要有衡量人才的标准，设置一个合理的业绩评价系统，秉持着公开透明、公平公正的原则进行评价，通过业绩评价来认可员工的努力，鼓励员工奋发向上，积极进取，提高员工工作积极性和服务水平。

从管理会计视角来看，一般企业业绩评价主要包括关键绩效指标法（KPI）、经济增加值（EVA）、平衡记分卡（BSC）几种方法，每个企业都应当根据自身的特点来选择业绩评价方法。首先，餐饮企业通过“服务”顾客来获得利润，衡量这一经济活动是否有效仅看财务指标是远远不够的，应当将财务指标与非财务指标相结合进行考核。其次，餐饮企业通常将管理重心放在服务前线，一线员工是企业绩效考核的主要对象，同时企业内部体系构建水平十分有限，过于复杂的业绩评价体系并不适合餐饮企业。而且，餐饮企业的业绩评价结果需要及时反馈，及时根据评价结果进行工作上的调整，时效性、可操作性在业绩评价选择中应当高度重视。

经济增加值（EVA）是一种全面评价经营者有效使用资本和为企业创造价值的重要指标。经济增加值考虑了所有资本的成本，并把资本预算、业绩评价和激励报酬结合起来，将管理者与股东利益统一起来，更注重价值创造。但是该评价指标只能对当期或是1至3年价值创造情况进行衡量和预判，无法衡量长远发展战略的价值创造情况，缺乏长远的战略眼光。而且，EVA主要从财务指标的角度进行评价，作为服务行业的餐饮企业的很多非财务指标例如顾客满意度等非常重要的评价指标就不在这个评价体系之内。所以对于餐饮企业，EVA业绩评价方法并不适用。

关键绩效指标法（KPI）与平衡记分卡有相似之处，同时还比平衡记分卡简单许多。KPI是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析，识别和提炼出最能有效驱动企业价值创造的指标，并据此进行绩效管理。关键业绩指标一般可分为结果类和动因类，结果类如投资报酬率，动因类如客户满意度、员工满意度。但是餐饮企业的服务人员文化水平较低，设置关键业绩指标并且让员工真正理解并实施是一个难点。

以木屋烧烤为例，管理层认为作为服务型企业，员工是企业的基石，为了对外满足顾客体验需求，必须对内让员工满意，其“创造价值，分享价值”的价值观应运而生，在人才战略管理中合理制定薪酬、培训、考核机制，将员工满意度与顾客满意度联系到一起，来设置考核体系。

其中一个是五星门店PK体系，即通过对大众点评的星级评比情况、顾客体验的内部检测报告评分、员工的离职率、员工的满意度、员工宿舍、员工伙食评估状况，神秘顾客调查访问分数来做的分店运营管理的评估系统，这是考核门店经理的重要非财务指标。此外，门店经理属于中级管理层，对于他的考核还应当添加量化的财务指标，根据具体情况进行设置，例如营业额、净利润等指标衡量价值创造情况。

门店经理的下级是基层服务人员，包括收银、厨师、服务员等岗位，也有相应的考核。但是对于餐厅的基层工作人员，用财务指标进行考核工作量大，而且数据难以准确获得。所以木屋主要是用非财务指标进行衡量，在全国各门店内开展PK和评选的工作。

木屋通过PK体系的建立，分层分级地完善了业绩考核机制，调动了员工工作的积极性，为企业的人才管理打好了制度基石。对于中小型餐饮企业，在业绩评价体系的设置上可以参考木屋的做法，针对管理层和服务人员的特点，并结合企业战略目标，分层分级制定关键绩效指标。

五、餐饮企业的人才激励

业绩评价是考察过去员工工作情况，在进行完业绩评价之后，还要着眼于未来的工作情况，对表现好的员工进行激励，鼓励员工通过自己的努力奋斗实现个人价值同时为企业的发展助力前进。在留住人才并发挥人才在企业发展过程中的价值方面，木屋烧烤的做法值得餐饮企业进行参考。木屋烧烤主要从三个方面入手进行人才激励。

1.用企业价值观影响员工并充分尊重和关怀员工

木屋始终“以客户满意为中心”为信条，并在员工选拔、淘汰中将员工的个人价值与企业价值紧密联系。企业尊重、關怀员工，员工认同企业价值观，其对企业的归属感就较强，会从主观上更愿意通过努力实现个人价值与企业价值的双赢。

2.提供晋升平台，用“体治”代替“人治”

人才的流失很大程度跟个人发展前途有关。餐饮企业“人治”现象严重，更多依赖管理层主观判断，缺少公平公正的晋升平台，人才没有展示自己的舞台，个人职业发展受阻。所以木屋完善了晋升平台，利用巅峰团队PK制度（年终大会上，木屋会给每个分店团队进行团队展示的机会）给予人才公平公正的展示平台，完善业绩评价体系，用成绩说话，剔除主观判断的影响。在这样一个开放活跃的平台中，木屋人才流失现象缓解，员工更愿意在木屋付出努力获得回报。

3.优化薪资福利

除了个人职业发展会影响职工离职率，薪资福利也是一个很重要的原因。木屋创造性地出台了类股权激励政策。木屋和大部分餐饮企业一样，没有上市，无法估量其股票价值，通过多年探索，木屋最终决定采用虚拟股票和实股期权相结合的形式实施十年五层股权激励计划。该方案针对公司不同层面的员工实施了多层次的股权激励制度，希望能够通过递进式的激励方式持续性地激发木屋在职员工的工作积极性，帮助木屋留住人才。其中虚拟股票享有分红权与股价升值收益，但是没有表决权，没有所有权，不能在公司内部转让，并在被激励对象离开公司的时候自动失效。

木屋烧烤的类股权激励计划分为五个层面：

（1）木屋烧烤满三年以上的老员工可以申请在门店进行投资分红的员工持股资格，持股顺序统一由人资部采用抽签方式决定。以下简称为员工股激励。

（2）基层的管理者在享有员工股激励的同时，享有其负责的业务的绩效分红权利，每期期初，公司为激励对象确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票分红奖励。以下简称为绩效股权分红激励。

（3）高层管理者在享有员工股激励与绩效股权分红激励的同时，还享有虚拟股权增值收益。每期期初，激励对象不需要支出资金，公司会授予一定数量名义股票，在期末根据公司每股净资产的增量和名义股份的数量来计算激励对象的收益，并据此向激励对象支付现金。

（4）核心管理层享有实股和期权激励：一种附带条件的在未来的某个时间段才能行权的权力。在未来的某个时间段，如果公司员工满足当时约定的奖励条件时，可获得股权作为奖励，在中间这段时间，如果没有达到公司的要求或者自己辞职等情况出现时，则丧失到期获得股权的权力。

（5）核心高管再创业激励计划：对于有能力并实现内部新事业再创业的核心管理层人员，公司给予新事业公司创始股东的资格。

木屋公司以团体与个人的绩效为基础实施股权激励计划。在这份股权激励计划中，不仅成绩显著的部门和分公司经理能够获得股票分红的权利，业绩优秀的个人亦可获得股权激励，成为公司的股东。

按照木屋公司的预期的分配计划，公司最终将把大部分的税后利润分给核心管理层。在各地分公司，核心管理层占有大额股份，他们在享有物质保障的同时，也实现了人生价值。与此同时，公司逐层向下实施分红激励，分公司的各层管理者乃至基层员工都将能够在不同程度上获得公司未来盈利的分红权，成为公司的一份子。

在木屋进行改革之后，尽管外部市场环境不好，但木屋的业绩一直保持着良好的发展态势，由此可见，类股权激励这种激励方式非常适合木屋。

六、对餐饮企业人才管理的启示

1.建立健全人才管理体系

人才永远是企业发展的不竭动力，特别是对于餐饮这种人员流动性大的行业，如何留住人才、管理好人才，是餐饮业要深思的问题。餐饮企业应当树立正确的企业价值观、企业发展战略，在思想层面引导员工，和员工站在一起，同时完善人才晋升机制，提供公平公正的晋升平台，在人才管理体制及各项管理制度上，不断完善规章制度，规范管理，杜绝“用人唯亲”，提高管理水平、经营水平。

2.因地制宜选择合适的业绩评价方法

业绩评价方法五花八门，但是对于不同的行业、不同规模的企业，因地制宜的选择合适的业绩评价方法非常重要。考虑到大部分餐饮企业较低的管理水平现状，过于复杂完整的考核体系并不适用，所以餐饮企业业绩评价的推荐采用关键业绩指标法，对管理层、基层服务人员分层分级，将财务指标和非财务指标结合起来，有针对性地设置评价指标。同时，餐饮企业还可以参考木屋的做法，结合企业情况，为业绩评价穿上一层如五星门店PK、巅峰团队PK等更易被员工接受和理解的外衣。

3.巧用類股权激励

股权激励是比较常用的用来激励员工的长期激励机制，它能将员工利益与公司的发展统一起来，同进退，激发员工工作积极性，充分调动人才。但是很多餐饮企业没有上市，没有办法施行传统的股权激励政策。木屋的做法给同类餐饮企业提供了参考，类股权激励既解决了非上市餐饮企业的难处，又能有效地激励员工。餐饮企业可以结合自己的情况，来设置类股权激励的具体措施。

七、结语

中小型餐饮企业相较于大型餐饮企业，人才流失现象更为严重，其竞争能力相较而言比较弱，为了企业的长远发展，企业应当提高企业内部管理水平。很多中小型餐饮企业在发展过程中，不注重人才管理，不注重内部管理的优化，而最终维持不下去。对于这种普遍的现状，中小型餐饮企业应当进行思考，从管理会计、人力资源等多个角度入手，探索一条适合的人才管理路线。

参考文献：

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[4]郭建.建立和完善经营者长期激励机制.管理科学，2003，（8）.

作者简介：汪和佳（1996.01- ），女，北京人，北京工商大学会计专业硕士研究生