经济增加值法：解读与应用案例

刘义鹃 张雨朦

【摘 要】 为了激发国有企业价值创造力，对企业绩效进行全面管理，识别关键价值驱动因素，并为企业经营与管理提供重要决策依据，国资监管部门规定国企必须运用经济增加值法进行绩效管理。经济增加值法是指企业将经济增加值作为核心要素，创建绩效管理指标体系，并根据所建立的体系对企业进行绩效管理的办法。经济增加值法能有效克服国有企业现存的弊端，焕发企业活力，帮助其实现可持续发展。文章以L公司为例，深度解析了经济增加值法的应用环境与应用流程，对经济增加值法的应用结果做出了评价，并呼吁其他企业学习借鉴L公司的绩效管理办法，助其实现长久稳定发展。

【关键词】 绩效管理; 经济增加值法; 价值驱动; 指标体系

【中图分类号】 F275  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2020）20-0151-06

一、引言

自社会主义市场经济体制建立以来，我国国有企业便扎根于各行各业，将我国重要资源牢牢掌握在手中，支撑着我国国民经济。2006年4月，国务院国资委发布的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》明确要求我国国有企业要将绩效考核指标进行细化，并且在传统财务指标的基础上对国有企业的绩效进行评价、考核与管理。

传统的绩效管理方法无法突破会计利润的局限性，不能有效规避会计信息失真的风险，无法激发国有企业的创造力。近年来，我国国有企业规模不断扩大，在这种发展趋势下，国资委不得不面临这样一个问题，即急需一种绩效管理办法来引导国有企业在考虑净利润指标时，又能兼顾到资本成本，帮助国有企业提高绩效的增长质量。为了解决国有企业盲目扩展带来的一系列问题，国资委在2009年发布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，明确要求我国国有企业引入经济增加值法，这成为我国国企运用经济增加值法进行绩效管理的里程碑事件，自此经济增加值法正式成为我国国有企业绩效管理办法之一。

二、经济增加值法

企业管理者为了达到企业目标，与企业员工共同制定绩效计划并考核绩效的过程被称之为企业绩效管理。

经济增加值法与关键绩效指标法、平衡计分卡和绩效棱柱模型等工具的功能类似，都是企业绩效管理的工具。

与其他工具不同的是，经济增加值法的核心理念是价值创造，能够激发企业价值创造能力，使企业焕发活力，能有效克服国有企业现存的弊端，因此经济增加值法成为了我国国有企业绩效管理办法之一。

（一）经济增加值法概念及应用环境

企业将经济增加值作为核心要素，创建绩效管理指标体系，并根据所建立的体系对企业进行绩效管理的办法被称之为经济增加值法。

企业应用经济增加值法的前提是必须提供适合经济增加值法应用的适配环境。第一，企业必须设立专门的机构全面负责绩效管理事宜，例如设立绩效管理委员会或者在薪酬与考核委员会下设EVA考核小组等。第二，企业的管理理念需要进行转变，应围绕价值创造进行企业管理，为运用经济增加值法提供理念支持。企业需明确自身所处的市场环境，结合行业特点和企业实际情况明确企业经济增加值的计算公式，并创建绩效管理体系。第三，为经济增加值的计算提供保障，企业必须健全会计核算体系。第四，企业必须有完善的信息系统，依托信息平台进行高效的绩效管理工作。

（二）经济增加值法的主要功能

1.运用经济增加值法进行绩效管理，可以激励企业形成以价值创造为核心的绩效考评体系。企业运用经济增加值法设计完整的激励机制，该套激励机制以EVA为核心。相较于传统的激励机制，经济增加值法将企业关键价值驱动因素进行分解，将价值创造落实到每一个岗位上，渗透到每一位员工，这种方法能够将企业价值创造能力得以最大化。

2.运用经济增加值法进行绩效管理对打击做假账的违法犯罪行为具有积极作用。在计算EVA的过程中，需要对财务报表进行调整，这一过程加强了审计与监督的力度。同时，经济增加值法是以经济增加值法为核心建立指标评价体系，在该方法下，绩效考核不再只注重于传统的会计利润，而是将决策指标变成EVA，这样一来，经营者操纵利润的可能性随之下降。

3.运用经济增加值法进行绩效管理有助于进行全面成本管理。在传统绩效管理办法下，企业经营者在衡量企业成本时，更加看重企业财务报表上的经营成本，对财务报表上难以反映的权益资本成本和债务资本成本很难有敏锐的洞察。而运用增加值法可以将企业资本成本这一项在经济增加值计算公式中体现出来，有助于企业敏锐洞察到企业全部资本成本，从而可以对成本进行全面管理。

为了建立完善绩效考核体系，充分考虑到利益相关者利益，增强企业可持续发展动力，经济增加值法经常与平衡计分卡配合使用，其中，经济增加值法确定了企业业绩考核的最终指标，能够有效避免平衡计分卡多种指标混乱的情况，能够使管理者更加清晰地明确绩效管理的核心价值因素。

平衡计分卡与经济增加值法最大的不同在于它弥补了经济增加值法只考虑财务指标的缺陷，它从财务、客户、内部业务流程、学习与成长等角度实施绩效管理，除了财务指标之外，其余三者均为非财务指标。将经济增加值法与平衡计分卡两个工具配合使用，可以将财务指标与非财务指标结合起来，将員工的发展和无形资产的开发利用纳入考核体系，有助于企业建立起全面完整的绩效管理体系。

（三）经济增加值法的应用流程

企业应用增加值法进行绩效管理时，需制定激励计划，制定激励计划的前提是必须先构建以经济增加值为核心的绩效指标体系。根据我国财政部颁布的管理会计指引，企业构建经济增加值指标体系一般分为以下三步，如图1所示。

企业在制定企业级、部门级和岗位级经济增加值指标体系时，需确定各个层面的经济增加值公式，对公式中所涉及到的会计调整项和平均资本成本率，各层面需结合自身规模和特点谨慎确定。在确定了经济增加值公式后，各层面就可以以此为基础创建经济增加值指标体系。值得注意的是，部门级经济增加值指标不得脱离企业级指标，需以企业级为基础进行制定，同理，岗位级经济增加值指标需在企业级和部门级的基础上制定。

在构建了经济增加值指标体系后，企业还需要在指标体系的基础上，进行如下工作，即指标权重的分配、企业绩效目标的确立和绩效报告书的拟定等。

（四）经济增加值法的评价

1.经济增加值法的主要优点

（1）经济增加值法不同于其他绩效管理办法，它将企业的所有资本成本都纳入了考核体系，能够将企业的价值创造能力更加真实地反映出来。在企业传统绩效管理中，企业通常将税后利润作为主要考核指标，这种方法很容易忽视股权和债务成本，不能够将企业的资本成本进行全面考虑，很容易造成企业经营者片面追求账面利润的后果，给企业带来不良影响。而运用经济增加值法进行绩效管理可以使企业将资本成本纳入考核体系，激励着企业经营者关注资本回报较高的业务，从而能够从根本上提高企业绩效。

（2）经济增加值法能够将企业、经营者和员工这三者的立场与利益进行统一。经济增加值法根据企业特点和规模对影响企业绩效的关键价值驱动因素进行了分解，不仅制定了企业层面的经济增加值指标体系，还将考核指标延伸到了部门层面和岗位层面。每个部门、每个员工的业绩都与企业的绩效息息相关，激励着经营者和所有员工为企业创造更多的价值。

（3）经济增加值法能够将企业的盲目擴张行为扼杀在摇篮之中，引导企业将长期价值创造放在重要战略位置。传统的财务指标将有利于企业长远发展研发费用、教育培训费用和社会责任支出看作普通的支出费用，为了追求账面利润，经营者通常会尽量缩减这些费用，这极易于造成企业的短视化行为。在经济增加值法考核标准下，上述费用可以进行调整，对企业绩效考核指标的影响变小，相应的，管理层对研发的培训等支出的投入就会加大，给予了员工和企业更大的发展空间，有利于企业形成长期竞争优势。

2.经济增加值法的主要缺点

（1）经济增加值法虽然能够对企业的未来经营状况进行预判，但期限最长不能超过三年，若对企业三年后的价值创造能力进行预判将会存在很大的偏差，所以它无法为企业长远战略提供有效数据支撑。

（2）经济增加值的计算是以传统财务指标为基础的，无法跳出财务层面，所以不能够从非财务的角度分析企业的绩效状况。

（3）在确定经济增加值计算公式时，将会面临两个重要项，第一项为会计调整项，第二项为平均资本成本，这二者会因企业类型、企业规模和企业发展阶段的不同而有着很大的差异，很难有统一的公式来进行计算。若无统一的公式进行计算，将会对经济增加值在不同企业之间的可比性造成影响。

三、案例应用：L公司经济增加值法应用

L公司成立于2000年，是一家集光伏产品的研发、生产与销售为一体的太阳能单晶硅棒和硅片制造商。2012年L公司在上交所上市，截至2018年12月31日，L公司市值已超过800亿元，被评为全球最具价值的太阳能科技公司之一。公司自成立以来，立志于为消费者提供优质满意的服务，不断进行产品创新，在行业内占据了一席之位。

（一）L公司总体情况及适用环境

与其他大型国有企业类似，L公司的组织架构较为完整，一定程度上能够抵挡全球化浪潮带来的冲击。近年来，国内同类型企业数量大规模增加，经济形势不容乐观，在市场竞争压力下，L公司的内部管理问题也逐步被暴露出来。其主要表现在生产管理单元划分不够科学、激励机制的作用难以有效发挥。但是，L公司有多名技术精湛的互联网技术人员，这些员工为L公司建立一套完善的信息系统，并且能够随时对公司的信息系统增加新的模块或进行漏洞修补。对这样一个内部组织架构完整复杂，有着完善信息系统的大型国有企业来说，经济增加值法的应用能够在最大程度上鞭策企业全体员工实现价值创造，并且能够引导企业制定长期发展战略。

（二）L公司经济增加值法的应用过程

在正式将经济增加法运用到绩效管理之前，L公司在公司组织架构和信息化建设上做了充足的准备。

L公司的组织架构与其他国有上市公司相似，它在董事会下设五个委员会，分别为战略委员会、审计委员会、风险管理委员会、提名委员会和薪酬与考核委员会。为在公司中更为便捷地运用经济增加值法来考核业绩，L公司在薪酬与考核委员会下设EVA考核小组，主要负责L公司的EVA考核。重新设计的组织架构如图2所示。

2×07年，L公司通过招标方式开发应用人力资源管理系统，2×09年，L公司在原人力资源管理系统的基础上添加EVA考核模块。该系统为L公司实施绩效考核提供了良好的信息平台，为EVA考核提供了极大的便利。

为了构建经济增加值指标体系，L公司结合行业特点和本公司实际情况，将运营指标进行了分解。在公司层面上，L公司将EVA分解为收入、成本、投资等指标，接着将这些指标在部门层面进行进一步分解，分解为产品价格、产品销量、营运成本、资产回报率等指标。同时在岗位层面上，L公司制定了高级管理人员的考核指标。L公司关键价值驱动因素如图3、图4和图5所示。

根据图3、图4和图5所示的L公司关键价值因素驱动图，公司可以将本单位关键价值驱动因素分解至各个岗位，真正做到落实到岗、落实到人，最大限度激发员工创造力。为了对公司的EVA完成情况进行量化，L公司设计的EVA完成项目主要包括：

1.税后净营业利润

其中：（1）净利润

（2）利息支出

其中：研发费用

（3）教育培训费用

（4）信息化费用

（5）非经常性收益

（6）社会责任支出

2.调整后资本

其中：（7）平均所有者权益

（8）平均负债

（9）平均无息流动负债

（10）平均在建工程

L公司经济增加值计算公式如下：

经济增加值=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润=净利润+（利息支出+研发费用调整项+教育培训费用调整项+信息化费用调整项×50%+社会责任支出-非经常性收益调整项×50%）×（1-所得税率）

调整后资本=平均所有者权益+平均负债-平均无息流动负债-平均在建工程

平均资本成本率=权益资本成本率×权益构成率+债务资本成本率×债务构成率

L公司在每年经营状况的基础上设定下一年的EVA目标值，即EVA目标值=基准值+改善值。其中，EVA改善值是当年EVA与上年EVA的差。

EVA改善值是L公司的重点考核指标，并且L公司将考核结果与部门或个人的年度业绩奖金挂钩，对超额完成考核目标和排名前15%的员工给予表扬、加薪、评优等激励，对排名后15%的员工给予批评、调岗、降薪等负激励。

（三）L公司经济增加值法應用结果

2×09年，L公司净利润连续两年出现亏损，即将面临ST困境。为挽救公司糟糕的经营状况，同时响应国家号召，L公司从2×10年开始推进以经济增加值法为核心的绩效管理体系，将EVA纳入绩效考核体系。

由图6和表1可知，在建立起以经济增加值法为核心的绩效管理体系之后，L公司迅速扭亏为盈，2×11年L公司EVA值由负转正，标志着L公司具有了价值创造能力。在此影响下，L公司净利润在接下来的几年实现井喷式增长。

由表2可知，在2×09年，L公司还没有运用经济增加值法进行绩效管理时，EVA值远低于行业平均EVA值。在运用经济增加值进行绩效管理后，L公司EVA值迅速超过了行业平均EVA值，并且遥遥领先于行业平均EVA值。观察图7可知，L公司EVA在2×09—2×13年一直呈上升趋势，而行业平均值却出现了先下降又上升的趋势，一直无法取得较大突破。

由表3、图8和图9可知，2×09年L公司净资产EVA率和销售EVA率低于行业平均值，但从2×10年L公司运用经济增加值法以来，这二者一直高于行业平均值，并且呈稳步上升趋势，而行业平均值则出现了波动，二者差距越拉越大。

通过以上分析可知，2×09—2×13年L公司的业绩发生了巨大的变化，在2×10年开始突破了亏损困境，迅速开始盈利，并在接下来的几年中将行业中其他企业远远甩在了身后，实现了公司的涅重生。这种积极的变化得益于L公司2×10年建立起了以经济增加值为核心的绩效管理体系，并且L公司将管理理念转变成了以价值为核心，激励着企业员工为企业创造价值，使得L公司从上到下焕然一新。

四、结语

传统的绩效管理办法主要依靠企业财报中的财务指标对企业经营状况进行评价，这种方法由于不能突破传统财务指标的局限性，显然已经不满足当下市场发展的需要，而运用经济增加值法来评价企业绩效可以激发企业活力，促使企业由注重规模速度增长向注重价值增长转变。本文深度解析了L公司经济增加值法的应用环境、应用流程及应用结果，明确了经济增加值法在解决企业诸多问题时的前瞻性作用。在经济环境越来越复杂的当代社会，运用经济增加值法进行绩效管理值得当今所有企业学习、借鉴与推广。

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