关键绩效指标法：解读与应用案例

温素彬 郭昱兵

【摘 要】 随着管理实践的不断发展，企业不断探寻有效提升绩效的方法和途径，绩效管理逐渐上升到企业的宏观战略层面。关键绩效指标法作为一种重要的绩效管理工具，通过将企业战略目标层层分解，提炼出有利于企业战略实施的关键成功因素，进而细化识别出企业在价值创造活动中起决定性作用的关键绩效指标，以保证企业整体战略目标的实现。文章结合X公司的实际情况，针对X公司明确的战略目标和未来发展方向，运用鱼骨图法构建出X公司的关键绩效指标体系，帮助X公司实现战略目标的转化和落地，为企业绩效管理实践提供借鉴。

【关键词】 关键绩效指标法; KPI; 绩效管理; 指标体系

【中图分类号】 F275  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2020）19-0148-06

一、引言

近年来，企业面临的压力不断提升，大部分企业在寻找提升组织绩效的方法和途径。在企业的管理实践中，人们逐渐认识到绩效管理应当建立在组织战略目标的基础上，它是组织使命和战略的“驱动器”[ 1 ]。将企业战略贯彻落实到企业实际的绩效管理过程中，有助于企业实现精细化管理，使企业上到高管下到基层共同为实现战略目标努力。员工作为企业价值创造的核心要素，对企业的绩效实施管理离不开对员工的管理[ 2 ]。那么应当如何构建科学完善的绩效管理系统，使员工日常工作目标和企业宏观战略发展方向相一致，帮助企业和员工实现双赢？企业宏观战略目标如何落地，战略目标实施效果又如何进行衡量？在这样的背景下，关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）应运而生。

二、关键绩效指标法：基于企业战略的绩效管理工具

关键绩效指标法最早由D.Ronald Daniel提出，1999年麦肯锡公司应用关键绩效指标法来解决战略实施问题，将企业绩效评价指标和企业战略相挂钩，引导员工关注重点任务，使企业战略层层贯彻、逐级落实。关键绩效指标具有价值导向的功能，能够切实细化分解企业战略目标，引导企业绩效管理走出混沌，使企业更快地达成宏观战略目标。

（一）关键绩效指标法的概念

关键绩效指标法通过将企业战略目标层层分解，提炼出有利于企业战略实施的关键成功因素（CSF，Core Success Factors），进而识别出对企业价值创造起决定性作用的关键绩效指标，以保证企业整体战略目标的实现[ 3 ]。关键绩效指标体现的是二八原理，在实际绩效管理中，企业应当牢牢抓住20%的关键行为，通过对关键指标的把控，引导员工关注任务重点，帮助企业实现战略发展目标。关键绩效指标法的应用可以说创造出了一种新的绩效管理思路，企业管理者通过抓住关键绩效指标引导员工朝着业务重点方向前进，并将员工目标和组织目标紧密关联起来。

确立关键绩效指标，需要符合SMART原则：S代表具体性，设计关键绩效指标时要做到目标细化，不能笼统模糊;M代表可衡量性，指目标应能进行量化或行为化;A代表可实现性，指在适度的期限内员工通过最大努力可实现，避免设立无效目标;R代表现实性，指目标结果可观察或证明;T代表时限性，指标应当在一定期限内完成。

（二）关键绩效指标法的主要功能

关键绩效指标法在绩效管理中发挥着不可或缺的作用：第一，关键绩效指标具有指导和激励功能。关键绩效指标体系的建立，将企业目标落实到员工个体，帮助员工在繁杂的工作任务中找出重点方向，员工通过对关键绩效指标的掌握，方便在企业实际工作中明确工作重点，约束自己的行为，提高工作效率，朝着完成企业宏观战略目标的方向努力。管理层能够依据关键绩效指标进行战略管理，更有效地实施资源配置。通过关键指标的指导和激励作用，关键绩效指标法有效地将企业整体目标与内部人员利益联系起来。第二，关键绩效指标具有降低管理成本、提高管理效率的功能。关键绩效指标能够方便企业内部员工进行实时沟通。通过事前和事中控制，员工能够有效明确自身的工作职责，及时发现日常工作中出现的问题和不足，方便业务管理人员及时采取改进措施。

为了实现关键绩效指标法的功能，该工具经常与平衡计分卡配合使用。关键绩效指标法能将企业战略目标落地，激励员工完成目前工作任务以实现企业的中短期战略目标，而平衡计分卡結合企业短期利益目标与长期发展目标，使企业平衡眼前利益与长远利益，满足企业长远发展的需要[ 4 ]。

（三）关键绩效指标法的应用流程

设计关键绩效指标体系需要经过图1所示的程序。

第一，对企业战略目标细化分解，设立企业级的关键绩效指标。值得注意的是，构建关键绩效指标有一个重要的前提是企业要有明确的战略目标。在企业战略目标的基础上，归纳确定关键成功因素，再综合考虑企业面临的各种内外部环境因素，提取企业级的关键绩效指标。

第二，按照自上而下、逐层分解的方法，根据企业级关键绩效指标设计出各部门的关键绩效指标。在此过程中，需要结合部门的具体工作职责进行分析，得出部门级的关键绩效指标。

第三，将部门级关键绩效指标分解，得到各岗位的关键绩效指标。分解过程中，需要结合员工岗位的具体工作职责进行分析，岗位级关键绩效指标能够作为员工绩效考核的标准和依据。

建立关键绩效指标体系其实是一个将企业战略层层贯彻、逐级落实的程序。通过由上到下、纵向分解的方法，企业战略目标能够自下而上层层实现，战略目标也不再是一个口号式的图景，而是切实与企业各层次相关联。

（四）关键绩效指标法的评价

通过战略目标的转化和运作，关键绩效指标法使企业实现及时性、高效性、精细性内部管控。关键绩效指标法的具体使用需要结合企业的实际情况，对其战略目标进行解析，从而使各个部门、各个岗位明确主要职责。在企业具备明确的战略目标、完善的管理能力、合理的组织结构和科学设计的企业信息系统时，运用关键绩效指标法能够引导企业绩效管理走出混沌，帮助企业更快地达成宏观战略目标。

关键绩效指标法具有以下优点：第一，关键绩效指标法是精炼的，从诸多指标中提取的关键性指标决定了企业在进行绩效评价时能够更快更及时地掌握实时绩效信息，快速找出企业实际经营状态与理想发展状况之间的差距，并根据关键绩效指标查找产生这种差距的原因，以便及时采取积极改进措施，建立持续进步的文化氛围。第二，关键绩效指标法是动态变化的，KPI的设立可以根据企业环境、内部实际情况以及企业年度目标不断改变，当某一项关键绩效指标实施的目的已经达到，可以实时更改为其他有上升空间、相对薄弱的指标。第三，关键绩效指标法具有目标导向性，KPI的设立是基于公司发展战略的，关键绩效指标的运用使企业绩效管理与企业战略目标形成一致，引导企业员工行为，有利于更快更高效地达成企业目标。

关键绩效指标法存在以下不足：第一，关键绩效指标要求可量化或行为化，然而实际上有些指标是无法定量的，是否所有的组织关键绩效都可量化这本身就是个问题，所以关键绩效指标法的使用应结合一些定性的绩效管理方法，它们通过互相完善，有效配合，共同完成企业发展目标。第二，关键绩效指标法容易造成过程管理缺失。企业将更多注意力集中于最后完成的结果上，对既成结果的过多关注容易使企业忽略动态发展的过程。第三，关键绩效指标的选取需要建立在对企业战略目标精准理解的基础之上，设计指标体系若不能准确把握重点，将会造成绩效管理失败，传递出错误的价值导向。

三、案例应用：基于X公司的关键绩效指标设计

X公司成立于2007年6月，主要经营电力、热力生产和销售，公司成立后，企业绩效没能达到预期，企业运营产生了较大的压力，特别是环保压力过大、安全隐患过重等问题。随着人们绿色环保理念的增强，企业管理层认识到需要转变发展理念，并且在生产经营、内部管理等方面做了大量工作，通过构建关键绩效指标体系，实现了公司的利润增长。

（一）公司战略目标的确定

X公司的愿景目标是成为地方发电企业的楷模，实现绿色能源的开发，响应绿色发展的社会号召，节能减排，承担企业社会责任，实现可持续性的经济绩效和社会效益的共同发展。X公司总体战略是通过系列举措，实现公司价值和竞争力的逐步提升，打造成为一流的发电企业。

为实现总体战略目标，对X公司进行SWOT分析。X公司当前具有的优势有：企业凝聚力强，整体文化氛围积极向上，并且拥有较为稳定的优质客户;X公司进行了生产技术的改造，购入了一批环保设备，为实现节能减排目标提供了基础;安全事故的发生引起了企业管理层对安全管理的高度重视，X公司为提高安全管理效率，高度重视安全系统建设。X公司存在一定劣势：公司内部员工没有新型环保设备的运营经验，其人才结构不合理;不重视员工培养，造成企业人才的储备数量不足，特别是缺少安全专家的培养机制;公司安全管理经验缺乏，整体上对安全生产把控不足。同时，成熟活跃的市场为X公司带来了良好的发展机遇，政府大力提倡环保技术在发电行业的应用，绿色电力成为目前的主流发展方向。对X公司造成的威胁有：电力需求增长平缓、市场增量空间小、未来需求侧对电网的电力需求将在中长期内基本维持不变。

通过SWOT分析得出企业具体战略目标为完成股东价值、员工价值以及社会价值同步增长，X公司与优质客户等维持互惠的长期合作关系，以经济效益为中心，确保关键设备的完好率为100%，完成绿色发展计划，实现降本增效无止境;创建学习型企业和良好的企业文化，尽量避免发生安全事故，降低事故损失，不断提升安全生产技术水平和企业员工的整体安全素质。X公司的战略整体上来说能够帮助企业适应市场的发展，通过利用企业生产技术的优势，帮助企业完成新型发电领域——绿色电力的竞争，引起企业高级管理层和内部员工对企业绿色发展和安全生产的重视。

（二）公司战略目标的分解

为了将公司战略转化为可行性的行动计划，需要对公司战略目标进行分解[ 5 ]。首先，确定企业战略目标及影响目标达成的关键成功因素，分别是安全生产、生产管理、节能环保、利税增长和队伍建设。利用鱼骨图法将企业的关键成功因素進行分解，设计出公司级KPI的主要维度，如图2所示。

其次，分析企业的关键成功因素，识别出关键成功因素的重点工作任务，设计出公司级的绩效指标类型，如图3所示。

最后，验证公司级的KPI。指标应符合SMART原则，经过验证后，最终形成企业级关键绩效指标，具体分解结果见表1。

在设计完企业级关键绩效指标后，需要按照部门对其进行分解，X公司共有10个部门，具体包括6个业务运营部门，4个行政部门。根据各部门不同工作职责，设置财务和非财务的关键绩效指标作为绩效考核的标准。具体做法是：围绕企业级关键绩效指标采用任务矩阵排列法设立出部门级关键绩效指标，将关键绩效指标作为表格矩阵的第一列，X公司的各个部门作为表格矩阵的第一行，并且参考部门职责和流程，识别分解后的KPI归属于X公司的哪个部门，如表2所示。

结合X公司实际情况，对部门目标进行分解，形成岗位级关键绩效指标，并将岗位级关键绩效指标一一落实到具体岗位。在具体实施分解过程中，使用任务矩阵排列法，将分解得出的X公司安全环保部门岗位级关键绩效指标作为矩阵的第一列，X公司安全环保部门全部岗位作为矩阵的第一行，依照岗位工作职责来识别具体关键绩效指标分属哪个岗位，以安全环保部门为例，如表3。

设立岗位级关键绩效指标不仅要考虑部门目标的分解，而且需要参照岗位说明书中有关岗位任务职能的要求，分析出岗位全部的关键绩效指标，如表4是根据安全员的岗位职责最终确定的岗位KPI。

对关键绩效指标体系实施效果进行前后对比。表5是X公司五年的公司级KPI评分，图4是X公司KPI评分雷达图分析。雷达图以安全生产、生产管理、节能环保、利税增长、队伍建设的关键绩效指标类型为基础，将X公司五年的关键绩效指标评分进行对比，可以分析出X公司安全生产、生产管理、节能环保、利税增长在整体上都呈现一种上升的趋势，这与X公司转变发展理念、实行绿色发展计划、注重企业可持续发展的战略有关。在企业战略的指导下，关键绩效指标体系的构建帮助企业实现了节能环保和安全生产的显著提升。

四、总结

关键绩效指标法传递了企业的未来发展趋势和价值导向，它通过将企业绩效评价指标和企业战略目标相结合，引导企业将有限的资源配置到关键领域，从而使企业战略目标落地形成企业具体的内部活动和过程。本文解读了管理会计应用指引中的关键绩效指标法，根据X公司的发展方向和战略目标，运用鱼骨图法设计了关键绩效指标体系，并对关键绩效指标体系实施效果进行了前后对比。由此可见，在企业的绩效管理实践中，管理会计工具——关键绩效指标法的应用发挥着不可替代的作用。

【参考文献】

[1] 中华人民共和国财政部.管理会计应用指引第600号——绩效管理[A].2018.

[2] 王淑红，龙立荣.绩效管理综述[J].管理评论，2002（9）：40-44.

[3] 中华人民共和国财政部.管理会计应用指引第601号——关键绩效指标[A].2018.

[4] 王学龙，王复美.审计机关绩效评价指标体系构建：以审计署绩效报告为例[J].审计研究，2015（1）：52-59.

[5] 财政部会计司.管理会计案例示范集[M].北京：经济科学出版社，2019.