基于精益六西格玛的合同招标质量提升策略

2020-09-28汤其武

工程技术研究 2020年12期

汤其武

（广州地铁集团有限公司，广东广州 510000）

质量是企业可持续发展的前提和保证。随着企业的发展，M公司越来越重视企业的质量管理，致力于高效率、高品质、低成本地提高企业竞争力，促进企业可持续发展。近年来，M公司生产设备设施委外维修工作量逐步增大，投入委外维修项目合同招标资源日渐紧缺，难以匹配业务增长需求。

M公司领导层高度重视委外维修合同招标工作，成立委外维修项目合同招标质量提升课题组。通过引入精益六西格玛管理方法，对现有的委外维修项目招标流程进行了全面、系统的剖析和研究，以实现委外维修项目招标质量提升，应对合同业务发展，保障业务高效运作及企业的可持续发展。

1 精益六西格玛基本含义

精益六西格玛是精益方法和六西格玛管理的有机融合，不仅能通过六西格玛管理大幅度提升产品质量，增加顾客价值，同时能利用精益方法减少资本投入、提高效率和市场响应能力[1]。文章利用六西格玛DMAIC的改进模型，结合精益思想，开展M公司合同招标质量提升课题研究。课题以DMAIC模型为主线，结合精益生产的价值流图、标准化作业、优化流程、缩短交货期等方法，开展委外维修项目合同招标质量提升研究。

2 合同招标质量提升

2.1 定义阶段

M公司是一家负责设备设施维修管理的大型企业，其中部分生产设备设施通过合同招标，委托外部专业单位进行维修。有关资料显示，现有生产设备设施委外维修项目合同招标程序性环节多，从需求部门提交最终项目需求书到发出中标通知书耗时长，存在资源浪费及影响生产的问题。因此，M公司组建了委外维修项目合同招标质量提升课题组，研究提升合同招标质量的策略。

通过分析发现，M公司某年度委外维修合同招标从需求书稳定到发出中标通知书，平均招标耗时为227日历天。经过对上级管理机构、纪检监察部门、合同招标主体、项目需求单位等客户需求进行分析和沟通，确定了课题优化提升指标。质量提升目标值设置为效率提升10%，卓越值为提升15%，即平均招标耗时目标值为不大于204日历天，卓越值为不大于193d。合同招标统计时间从按照该课题研究方案实施到次年2月。

2.2 测量阶段

测量阶段通过工具对事实和数据驱动管理，是连接分析阶段的桥梁[2]。该课题通过制作价值流图，收集和分析数据，测量出各阶段耗时，确立流程优化的目标值。

根据梳理，委外维修项目招标从需求书稳定移交后，到发出中标通知书共包括编制招标程序性文件、招标程序性文件审查、发标、开评标、评标结果上会和发出中标通知书6个流程。课题组制作了招标价值流图，对招标流程进行测量，发现公告办法、招标文件的正确完成率较低，主要存在程序性文件编制质量不满足要求和流程流转错误等效能浪费。故进一步对招标公告办法、招标等程序性文件进行测量。

通过公告办法审批流程价值流图，测量得出该流程总耗时49d，需经过6个层次会议，一次性通过率为10.3%。不通过的主要原因是会议对公告办法资质条件、评审标准设置以及市场调研材料提出修改完善要求。各个层级的退单修改率无显著性差异，但各层级审核的质量标准和要求较大区别。

通过编制招标文件审批流程价值流图，测量得出该流程总耗时10d，共有12个审批节点，一次性通过率为24.1%。不通过的主要原因：（1）业务经办环节报审意见填写、合同条款、修改对比表等附件资料不完善；（2）在审批环节采用范本无关键条款修改的文件未能依据授权直接报送对应层级审批，导致流程错误产生耗时。

2.3 分析阶段

分析阶段是最难以预见的阶段，选择正确的工具找到关键问题，制定最佳方案非常重要。课题组采用故障树辨别失效模式，并进行失效模式与效果分析，识别招标关键业务步骤及可能出错导致失效的方式，分析导致失效的深层原因，量化评估失效风险。同时，采用定量分析方法，分析项目经办人与耗时关系，经办人、项目规模与耗时关系。另外，通过计算RPN值（风险优先数），确定了关键步骤及其可能失效的模式，制定了防止失效的行动建议，如表1所示。

（1）项目经办人与耗时关系定量分析。通过分析发现，不同经办人员在招标总耗时及具体业务环节（公告办法、结果报告等）耗时均存在较大的差距；同一经办人，不同项目招标耗时也存在较大波动、不稳定的问题，如图1所示。（2）项目规模与耗时关系定量分析。通过分析发现项目规模与耗时无直接关系，如图2所示。（3）经办人岗位层级与耗时定量分析。通过分析发现岗位层级高的经办人在项目效能上并无优势，如图3所示。

表1 故障树及FMEA分析总结

图1 经办人与耗时关系图（单位：d）

图2 项目规模与耗时关系图

图3 经办人岗位层级与耗时关系图（单位：d）

2.4 改进阶段

改进阶段的目标是形成针对根本原因的最佳解决方案[3]。课题组通过头脑风暴产生多种可能解决问题的方案，并对项目招标业务相关部门进行调研，形成了改进方案。

（1）建立招标效能标准及绩效指标。优化合同管理授权管理规定，明确项目合同招标效能参考标准及效能绩效指标；优化合同管理考评细则，明确绩效考评指标。下达合同招标质量、效能绩效指标至各业务单位，将合同招标质量与业务单位绩效挂钩。（2）建立招标及合同管理人员量化评价机制。编制合同网络人员量化评价标准，结合合同管理考评细则对合同网络人员进行考评。评价结果与个人月度绩效挂钩。（3）优化合同业务流程及授权。加大对下级单位业务审批合同金额授权，预计新增30%的项目授权到业务单位，压缩了业务流程。（4）完善业务指引及系统功能。制定项目合同管理手册、招标文件备案指引，明确每个环节的操作要求、时限要求、注意事项；修订合同管理制度、维修招标文件范本、合同业务范本；开展培训及制度宣贯；合同系统开发效能监督提醒功能。

2.5 控制阶段

控制阶段主要是落实改进方案，建立持续监测、不断改进的流程控制机制，完成新流程的移交和经验的推广[4]。

（1）项目招标效能监控。每两周对需求稳定后移交至招标单位的委外维修项目合同招标周期实施效能监督控制，对超期未开展的进行督办提醒，对业务环节滞后的实施预警纠偏。（2）绩效考核。每月对无客观原因，经办人修改耗时超过3个工作日的通报预警，并实施整改。（3）培训控制。每季度对文件质量问题进行通报，并组织培训学习；每季度完善质量标准及业务指引。