探讨复工复产背景下绩效管理与工会组织在企业中所发挥的作用

詹岳雄 范 瑜

（上海工会管理职业学院 上海市 200082）

2020年3月，官方数据显示我国城镇失业率达到5.9%。同年4月17日，中央政治局会议首次提到保就业、保民生、保市场主体等“六保”方针，国家与地方亦纷纷出台应对复工复产的各项措施。有学者认为，企业不能单纯地依靠政府的各项补贴政策渡过难关，贯彻“六保”还需要从企业内部挖掘自身的潜力，把握在疫情防控中催生的各种机遇，稳定员工团队，提升企业抵抗“风浪”的实力。我们首先从“绩效管理”的内涵入手，分析其在企业中所发挥的作用，以期为企业实现“控失业、稳团队、寻机会、谋发展”提供参考。

一、绩效管理的含义

要分析绩效管理，首先应明确绩效、绩效考核与绩效管理的含义与关系。

（一）绩效的含义

要进行绩效管理，应当先界定绩效的含义，厘清绩效的内涵是解决绩效考核问题的认知前提。绩效（performance）一词可追溯至中国古代的官员选用制度。《后汉书·荀彧传》中有“原其绩效，足享高爵”，意思是考察官员的绩效看其是否足以担任高的官职。到了现代，根据国内外的研究成果，对绩效的理解主要有三种基本观点。

1.绩效的结果观。伯纳丁（Bernardin，1984）将绩效定义为“在特定时间范围内，在特定工作职能或活动上产生出的结果记录”。他认为，对于绩效管理来说，采用以结果为核心的方法较为可取，因为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。[1]从结果观来看，充分体现了企业追求效益的本质，雇佣员工就是为了给企业创造价值，明确企业与员工的工作目标，比如企业的经营目标、销售额、产量等可量化以及可以直观感受到的标准，当然以结果作为绩效也具有较强的可操作性。不足之处则在于，目标结果的产生往往会受到诸多因素的影响，结果观忽视了非员工自身因素对结果造成的影响。例如，2020年初爆发的新冠肺炎疫情造成全球经济下行，对员工的绩效产生明显的影响，这种结果不完全受控于员工的自身努力和个人能力的作用。另外，绩效的结果观还需要考虑个体、企业、社会之间的协调问题，因为现代社会中许多工作应兼顾可持续发展的需要，所以单纯的仅注重绩效的结果显然是有欠缺的。

2.绩效的行为观。墨菲将绩效定义为：“绩效是与一个人在其工作的组织或者组织单元的目标有关联的行为。”[2]该观点认为，绩效是一个人的工作行为，因此将绩效限定为员工在工作中的实际行为表现，这种行为是可以控制的，这样就可以有利于对绩效进行改进，建立合理、公平的考核制度。但是，由于员工个体的能力不同，行为也难以客观观察和真实反应，所以在实践中执行力不高。

3.绩效的综合观。绩效的综合观基于上述两种观点，经融合提炼后提出绩效不仅是历史的呈现，也是结果与行为的综合作用，员工的工作行为是员工的能力胜任程度或素质转化为实际业绩的过程。布雷姆布雷希（Brum brach）给绩效下的定义为“绩效指行为和结果。行为由从事工作的员工表现出来，将工作付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，其本身也是结果，是为了完成任务所需要付出的脑力和体力的结果，且能够与结果分开判断”。[3]

结合三种对绩效的观点分析，将绩效单一的定义为结果或者个体行为都失之偏颇。虽然业界对绩效的定义尚无明确的界定，但绩效的综合观更为全面。介于我们以复工复产为背景来探讨绩效管理，一方面必须客观认识到各种非员工个体所能掌控的因素对企业目标结果的影响；另一方面也要考虑员工在复工复产后，个体的行为、素质、能力水平等也会对结果产生一定的影响，所以采用综合观来定义绩效较为全面。

（二）绩效考核的含义

绩效考核（performance appraisal），又称为绩效评价，是企业为了实现目标结果，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工的历史行为及已经取得的工作结果进行评估，并对员工未来的工作行为和预期的工作结果产生正面影响的过程和方法。

实践工作中，不少员工将绩效考核认为是导致企业与员工关系紧张的“祸首”，也有企业管理者将其作为裁减员工的工具，这是曲解了绩效考核的真正含义。在进行绩效考核时，管理者与员工都应明确绩效考核并不是为考而考，它是企业进行有效管理的手段之一，通过对员工的考核，帮助员工了解自身存在的不足，不断提高员工的个人绩效，进而促进企业战略目标的实现。

（三）绩效管理的含义

绩效管理是企业的管理者与员工之间的互相沟通，确定关于目标结果以及为如何实现在目标结果上达成协议，通过有效的绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈等环节，促进员工提高能力素质，改进工作绩效，并最终实现企业目标结果的管理过程。

（四）绩效、绩效考核与绩效管理三者的关系

汇总上述三者的含义，绩效考核是绩效管理中的一个重要的环节，并不等同于绩效管理。绩效管理是企业为了实现目标结果而实施的一个完整的管理过程，从前期绩效计划的制定，到设定必要的绩效监控，然后实施绩效考核，最后对考核的结果进行评估并反馈。绩效是实施有效绩效管理的重要前置，是对绩效考核结果进行判断与评价的重要依据。

在实践过程中，我们发现不少企业由于并不清楚绩效管理与绩效考核两者的含义与区别，往往将两者混为一谈，用实施绩效考核时的环节替代了整个绩效管理的流程。如果观念仅仅停留在绩效考核上面，就会偏离绩效管理的意义；缺失了有效的沟通与反馈，会造成绩效目标的设定不合理，致使员工的行为与企业目标的关联性变差；没有设定必要的监督措施，会造成职责不清、管理混乱，容易使员工产生不公平感。

二、绩效管理的流程

绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈所组成的一个首尾相连的闭环。如图1所示：

图1：绩效管理流程

（一）绩效计划

绩效计划是绩效管理中的首要环节，在这个环节中，重点需要解决做什么与怎么做的问题。分解后，可以大致划分为以下几个步骤。

1.确定绩效计划的依据。绩效计划的产生是基于企业在发展中，某个特殊时期所期望达到的战略目标，结合企业内各部门、各岗位的工作职责作为依据。

2.确定绩效目标。在这个过程中应与员工沟通与协商，直到达成一致的意见，应注意员工对绩效目标的认可度与绩效目标设定的科学性与合理性。

3.选择相应的考核方法。对于不同层次，不同岗位的员工，不能采用一成不变的考核方法，应有所区别，比如管理层面的考核方法与业务层面的考核方法就有很大的不同，组织层面与个体层面的考核方法也有较大的差别。

（二）绩效监控

绩效监控是绩效计划的后续阶段，在这一阶段分成考核者与被考核者两类。

1.绩效的考核者。根据绩效计划对被考核者进行监控与辅导，及时沟通了解被考核者的工作进展情况，解答被考核者的疑惑，并有针对性地进行指导，必要时还需要充当协调者的角色，以便于被考核者顺利完成绩效目标。

2.绩效的被考核者。在工作中，因为被考核者往往能接触到第一手的资料，接收到最新的行业信息以及最直观地感受到企业因外部经营环境变化而受到的影响，所以，他们需要及时将这些信息客观、如实地反馈给被考核者，以便决策者审时度势地做出对绩效目标是否需要修订完善的科学判断。

（三）绩效考核

绩效考核是运用科学的考核办法，对员工绩效目标的完成情况、工作履职情况等进行定期、客观的考核与评定。在这个阶段要注意考核的信息和数据搜集的准确性，尽可能避免考核结果出现主观偏差。为此，可以将绩效考核的过程分解为以下几个环节。

1.确定考核原则。为了保证绩效考核工作健康顺利开展，应遵循公开民主、客观公正、全面完整以及可操作性强等原则。

2.规范考核程序。绩效考核涉及员工的切身利益，而且工作较为复杂，因此，在执行绩效考核前应确保考核程序的规范有序。考核可分四步推进：第一步拟定绩效考核的实施计划；第二步确定考核标准；第三步为了确保考核工作的正常实施有必要对考核人员进行培训，尽早发现考核人员在绩效考核的各环节中可能产生的问题；第四步按先基层后中层最后高层的顺序，组织实施绩效考核工作。

（四）绩效反馈

绩效反馈是在绩效考核结束后，考核者与被考核者进行沟通，将绩效考核的结果向被考核者进行反馈，指出所发现的问题，明确原因，提出改善建议提升绩效目标，最终双方达成共识。这个环节中应注意被考核者的情况，保持积极的双向沟通。对于不同的对象所使用的策略也要有所不同，比如对于绩效优秀的员工既要保护积极性又不能过分的夸赞；对于绩效差的员工，重点是要找到具体原因，在这个过程中尤其应注意避免带入考核者的主观判断和情绪，对于员工给出的理由也应客观、公正的分析。

通过有效的绩效反馈，能帮助被考核者进一步了解企业的目标和对自身的期望，认识自身有待改进的方面，而且也能使考核者或者绩效计划的制定者掌握企业在发展中可能或已经遭遇的困难。

三、绩效结果的运用

绩效结果的运用是整个绩效管理体系的消化器官，将绩效结果消化后再合理运用到人力资源管理中的各个模块体系，无论是对于企业还是对于员工来说，都具有积极的重要意义，主要涉及以下几个方面。

（一）绩效改进计划

根据绩效结果，查找员工的短板，并制定具体的改进计划，切实提高下一个绩效管理周期的绩效水平，即通过绩效结果，使员工知道自己哪里不足尚需改进，并据此制定一系列的具体行动，包括做什么？何时做？如何做？

（二）优化人员结构

绩效结果可以为各岗位的员工配置和流动提供有力的依据。一般来说，员工流动分为晋升、转岗或淘汰，无论是哪种流动都离不开对员工能力的综合评定。合理地运用绩效考核的结果，能够帮助企业较为直观地评估员工的综合能力，了解员工的特点以及岗位的匹配程度和发展潜力，进而实现企业内部的结构优化。

（三）优化薪酬管理

绩效结果也为企业调整员工的薪酬提供了客观的依据。根据“按劳取酬，多劳多得，少劳少得”的分配原则，按照绩效大小决定薪酬的高低,既体现了公平与合理性，又能鼓励员工的工作积极性。而员工对薪酬的设置是否合理、是否起到了较为明显的激励作用、薪酬与员工的贡献是否有效挂钩等，也可以从绩效考核的结果中获得信息，并以此为依据进行改善与优化。

在复工复产的背景下，绩效结果的运用尤其重要，它能帮助企业科学地判断下一个阶段的绩效计划应如何调整；有效地帮助企业实现现有人员结构的再配置，对受疫情影响比较严重的部门员工可以进行阶段性的岗位调整，或者安排员工培训以磨炼自身的技艺水平；薪酬优化方面，在疫情阶段确因特殊情况（如照顾子女、父母等）不能正常工作的，企业可以与员工协商调整其薪酬待遇，但依然保留双方的劳动用工关系。

四、实例调研看复工复产下绩效管理对企业的作用

（一）上海XC建筑规划设计有限公司的调研与访谈情况

上海XC建筑规划设计有限公司（以下简称XC公司）截至2020年4月底有170名员工，2020年春节后至4月底离职员工12名。2019年该公司的营业额约为1.3亿元人民币，现有七个内设机构。如图2所示：

图2：上海XC建筑规划设计有限公司组织架构

其中商务部、设计管理中心、养老产业研究中心以及效果图部为业务部门，四个部门内有员工147名；设计管理中心依托项目又分为各个项目组，这些项目组的组长相对固定，但会根据所承接项目的具体要求，统筹各项目组中的组员。

本次访谈的对象主要聚焦在这四个业务部门，并从相应部门抽取访谈对象共8名，其中商务部2名，设计管理中心抽取4名，养老产业研究中心抽取1名，效果图部抽取1名。

访谈中涉及的问题主要集中在绩效管理相关的内容，其中商务部设定的关键考核指标是合同的签约额；其他三个业务部门的关键考核指标是特定项目涉及“人力成本*该项目的投入产出比”，该公司内部叫法是“成本*产工比”，具体访谈内容如下。

1.问题：2020年第一季度的绩效目标完成情况？

商务部回答：“我们公司是年度指标，但会按季度考核看看指标的完成情况，第一季度没有完成。”

设计中心回答：“第一季度我们这个项目组没什么项目，就是在做一些技术更新与准备工作，没有项目的投入产出比。”

其他部门回答：“这个考核指标是运营中心管的，具体怎么考的他们清楚，反正这次他们告诉我们没完成指标。”

2.问题：你认为造成绩效目标未完成的主要原因是什么？

商务部回答①：“因为疫情造成与客户的沟通不畅，远程会议、网络项目汇报的效果没有与客户面对面沟通的效果好。”

商务部回答②：“因为新冠疫情的影响，很多开发商的资金链出了问题，从而造成不少预计2020年会开始的项目都无限期的搁置了。”

其他部门回答：“受到疫情影响，新项目进不来，我们也没办法。”

3.问题：公司有调整绩效目标吗？了解公司这样决定的原因吗？

商务部回答：“公司没有调整绩效目标，还是2019年末设定的指标；不知道，公司没人说过这事。”

其他部门回答①：“公司没有调整绩效目标，也没人谈过这事，感觉压力非常巨大。”

其他部门回答②：“没有调整绩效目标，考核不好，没钱发，那不是逼着我们走，之前我们项目组里的两个人就是这样走的。”

4.问题：复工后公司有什么具体防护措施吗？

商务部回答：“公司没压低出差费用的报销标准就已经很好了，其他的公司也没什么措施。”

其他部门回答：“公司发了两次口罩，其他的也别指望了。”

5.问题：你认为工会在复工复产中发挥的作用如何？

统一回答：“公司没有成立工会，个人也没有交纳过工会会费。”

（二）情况分析

1.绩效目标未完成的原因分析。依据绩效管理的内容，因为绩效目标的完成情况会受到来自企业外部的与内部的各种因素的影响，所以应根据具体情况进行具体分析，如图3所示：

图3：影响绩效的因素模型

依据XC公司的访谈结果，结合与该公司管理者的交流分析，造成2020年第一季度绩效目标未完成的主要原因是受到外部因素的巨大冲击，即因为新冠疫情造成我国乃至全球经济的下行，受疫情影响国内很多开发商自身经营状况堪忧，资金链出现或多或少的问题，不少准备投资开发的项目被搁置，现有项目的设计周期被刻意拉长，这些因素造成了XC公司新项目的签约数降低，资金的回款速度变慢。

2.XC公司不调整绩效目标的原因分析。XC公司的经营状况确实受到疫情的影响，但是管理层并没有过度紧张，他们对今年后三个季度的情况保持着乐观的态度，究其原因：该公司的主要客户源在国内，根据我国官方公布的数据显示，进入4月份以后，国内疫情的情况已趋于稳定，同时随着地方上陆续出台的各项帮助企业复工复产的利好政策，对绩效目标产生负面影响的外部不利因素正在消除。对比2019年XC公司的内部管理情况，今年公司并没有出现重大的异常或问题，所以管理层决定不调整绩效目标。

3.员工产生负面情绪的原因分析。从XC公司的绩效管理方案来看，员工的薪酬中有很大一部分是根据绩效考核的结果而发放的绩效奖，如果完不成绩效目标会造成个人收入的大幅度降低。从员工的角度来看，复工复产后他们正常出勤，也没有消极怠工，所以绩效目标未完成的责任不应该由他们来承担，公司以未完成绩效目标而扣减考核奖的做法非常不妥。公司应该考虑降低绩效目标，更何况网上也有类似的消息，比如有些公司下调相应的绩效目标，更有的公司甚至高层减薪以维持基层员工的收入不降低。在员工看来公司不降低绩效目标，就是为了逼迫员工自行离职，这样公司又可以省下一笔经济补偿金。

（三）通过调研发现的主要问题与建议

1.企业与员工之间的矛盾凸显，关系日趋紧张。公司认为，绩效目标的设定周期是一年，所以即使现在员工的月度绩效考核奖励受到了一定的影响，但是如果年度绩效目标能完成的话，依然可以保持原有的收入，而且维持绩效目标，还能更好地激励员工在今年的后半程加倍发力，努力工作，将之前的损失补回来。

员工则认为，受疫情影响，直到年底公司的发展情况都很难说，绩效目标完不成，收入有所减少，可日常吃穿住行的支出一样都不会少，这就造成了现阶段的人均可支配收入减少，员工的生活质量有明显的下降，更何况造成这种情况的原因，并不在员工自身，设计中心的员工，但凡有项目都是抓紧时间赶早完成，商务部的员工更是“报复”性地出差，恨不得在一个月内就将之前的客户全部拜访一遍，可公司这样的做法实在令人难以接受。

从绩效管理体系各阶段的工作重心来看，绩效考核工作结束后，应该及时跟进绩效反馈，即将考核的结果与员工沟通。XC公司虽然将考核结果反馈给员工，但并没有进行有效的沟通，更没有认真听取员工的反馈意见，导致公司在绩效反馈环节中掌握的员工情况极其有限，或者说公司管理者在制定新的绩效计划时，仅听取了公司管理层的意见，而忽视了部门员工对于绩效计划的意见和建议，从而造成了如今员工关系紧张的局面。公司认为维持原定绩效目标可以鞭策员工更努力工作；而员工却认为公司在故意给他们施压，扣减他们的绩效考核奖，逼迫他们自行离职。

2.公司未成立工会组织。就公司未成立工会的情况，与XC公司的管理人员沟通后了解到，该公司就是否成立工会组织也曾有过几次讨论，但实际情况是管理层对工会的认可度（认知度）不高，也有不少的顾虑。首先，公司规模不大，对于配备专职的工会人员会造成公司人力成本的增加；其次，工会可能会对公司原本的单线决策造成干扰，不利于内部稳定；此外，公司以经营业绩为主导，员工只要拿到满意的薪酬，工会的作用可有可无。

XC公司管理者所反映的问题，在实践中确实也有不少管理者有类似的感想，尤其是这些管理者在不清楚工会组织的职能与意义的状况下。对于中小微企业来说，面临的首要困难就是如何能够在市场经济的浪潮中“活下来”，尤其是现阶段，由于受到新冠疫情的影响，企业外部环境发生了巨大的变化，造成企业生存压力成倍的增加。而企业只有活下来才能谈发展，才会有复工与复产。因此，XC公司重点关注的仅是如何达成绩效目标，其管理层试图通过维持绩效目标的方式来渡过疫情难关，却因此造成了人才的急剧流失。仅在一个月（3月至4月）的时间中就有12名设计人员离职，其中还有几名骨干设计人员。实践操作中，不少企业在外部因素不利，短时间内又无法寻找到契机突破困境时，往往就会选择通过压缩人力成本、控制经营费用等方式从内部“节流”入手。也许这种手段确实可以帮助企业渡过一时的难关，却往往需要花费更多的时间、精力以及财力来平复因员工关系恶化而产生的一系列诸如员工消极怠工、招不进优秀人才、留不住关键员工、业内口碑变差等关系到企业发展的重要难题。

（四）相关建议

1.绩效计划的制定过程，要积极与员工沟通，既要充分考虑公司的发展也要与员工个人的回报相结合。综合分析上述的问题，XC公司与员工关系的矛盾，根源在于绩效计划的制定阶段出现问题，即绩效目标的设定是否合理？公司某一特定时期的绩效目标设定应该充分考虑内因与外因两种情况，既要充分考虑公司的发展，也应与个人的回报相结合，确保公司的绩效目标在得以贯彻执行的同时，又能帮助员工不断地提升。

该公司管理层的说法确实有一定的道理，但是因为该决策会导致影响几乎所有员工的薪酬收入，所以应该积极与员工沟通，寻找各种途径将公司的决策向员工说明原因，争取员工的理解与信任，这样就不会造成员工将公司维持绩效目标不变的决定误解为公司要裁员的信号，更错误地认为这是公司在逼他们离职，从而极大打击了员工的士气，影响了绩效目标的推进，更糟糕的是，公司的这种做法还可能对公司声誉产生各种不良的影响。

对任何一个企业来说，建立积极的、正面的员工关系可以吸引且留住优秀员工、提升员工工作效率、增加员工对企业的忠诚度、提振员工士气、提升公司的业绩水平。员工的离职，虽然从公司看降低了员工薪酬的支出，可是却忽略了由于员工离职，而增加的由于招聘、培训和绩效损失所带来的企业经营成本。XC公司在管理层做出维持绩效目标不变的决定前，应预设多种保障性措施，比如对于设计中心的员工来说开设内部培训，由优秀的设计人员担任讲师，进行员工培训，也可以对公司的历史项目进行复盘，温故而知新，更可以在暂时没有项目的空闲阶段进行技术更新或研发新技术。在作出决定后更应积极地与员工沟通，确保绩效目标顺利地推进。这样一来认同公司理念的员工自然会留下，也会为达成绩效目标而努力，而不认同公司理念的员工也不可能继续留在公司无所事事，这就形成了良性的员工关系，在减少人才流失率的同时也能树立积极、正面的公司形象。

2.系统了解工会组织的构成和职能，尽快在企业中建立工会组织。首先了解一下工会的职能，包含维护、建设、参与和教育四个方面。《中华人民共和国工会法》在第六条中阐述“工会必须密切联系职工，听取和反应职工的意见和要求，关心职工的生活，帮助职工解决困难，全心全意为职工服务”。由此表明了工会维护职工的合法权益是工会的基本职责。《中华人民共和国工会法》第七条“工会动员和组织职工积极参加经济建设，努力完成生产任务和工作任务。教育职工不断提高思想品德、技术业务和科学文化素质，建设有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍”，则体现了工会的教育职能，说明工会组织在员工关系中的积极作用。

其次，从工会在企业中所能发挥的作用来看，在复工复产中工会可以组织开展平等协商，即工会与企业或企业代表组织协商处理劳动关系事项，从而妥善处理员工关系。[4]从保障劳动者权益来看，工会能够弥补个人劳动关系的失衡，从整体上维护劳动者的利益。从促进公司利益的实现来看，工会有助于求同存异，在单位与个人之间取得一定的共识，弥补在绩效管理中公司的不足之处，帮助调动员工的工作积极性与创造性，同时通过规范劳资双方的权利与义务关系，能够帮助公司规范员工的内部管理，提升凝聚力。从促进国家和社会整体利益来看，公司与员工的劳动关系和谐，为社会政治、经济发展和稳定奠定了良好的基础，尤其在疫情防控期间，员工关系的平稳能够有效推动复工复产的进行。

只有通过对工会组织的系统了解，才能真正理解成立工会的意义与作用，并努力推行在企业中建立工会组织。考虑到中小微企业的生存难、发展难等客观因素，结合XC公司管理者对工会设立反馈的意见，如果企业暂时难以建立独立工会的，可以加入区域性或者行业性的工会。正如2015年发布的《中共中央国务院关于构建和谐劳动关系的意见》所述：加强企业党组织和基层工会、团组织、企业代表组织建设。同时，企业内部应积极为工会工作的开展提供条件，充分发挥工会的“桥梁与纽带”作用，这样就可以在企业的内部形成绩效管理体系与工会互相协作的管理机制。在实践层面中，可以将员工参与企业的民主管理与绩效管理体系中的绩效计划阶段相互结合、共同作用；对于绩效考核结果的运用也可以和工资集体协商结合，既充分展现了工会维护职工权益的作用，也迫使企业在绩效考核阶段中更为全面客观地实施评估，进而展现绩效管理体系的公正性与公平性。这样，工会工作不仅不会对企业的决策造成干扰，反而能为企业制定更为科学合理的绩效目标提供助力。因此说，在企业中建立工会组织具有重要的意义。

综上所述，因为个体对绩效管理的理解不同，拟定的绩效指标、实施方式、考核手段、监督反馈等也不一样，所以深刻理解绩效管理的意义和其中各阶段的特点，是进行有效绩效管理的前提。在复工复产背景下，企业更应该谨慎面对绩效管理所反映的情况，客观分析绩效考核的结果，畅通绩效反馈的渠道，科学修订绩效计划，使绩效管理工作形成闭环。如果仅仅因为考核结果没达标，企业就盲目采取裁员的做法，而忽视了绩效管理中的其他环节，就会造成人才的大量流失，冷了努力工作的员工的心，更会造成员工关系的紧张，进而对企业的持续发展产生不利的影响。

与此同时，我们还必须看到，独立运行的绩效管理体系因为会受到企业管理层、考核者以及考核对象的认知影响，所以产生的作用是较为有限的，有时更会产生负面作用。但是，将绩效管理与工会工作结合起来，两者相辅相成形成合力后，就能确保绩效管理体系的良性运作，并依靠工会的各项工作将这种良性效果的影响进一步扩大。与此同时，将绩效管理作为人力资源管理中的核心，与其他各个模块也互有影响，比如薪酬模块、培训模块、招聘模块等。在具体工作中，不简单、孤立地分析绩效管理对企业所产生的作用与影响，而是应该根据某一段时间中的具体情况，将绩效管理与其他人力资源的各个模块有机地结合起来，做到在复工复产时期，切实维持企业良好发展的同时，保护好劳动者的利益，实现劳资双方关系的和谐与稳定。在这个过程中，工会应该全程参与，发挥其职责和作用，协调好员工与企业的关系，帮助企业与员工一起营造良好的职工文化，助力疫情中的复工与复产。