EPC总承包项目的设计管理与激励机制研究

左雷高，彭文明，陈东升

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川 成都 610072)

0 前 言

我国的EPC总承包模式从1984年起始[1]，一直是建筑行业从业者和主管单位的研究重点。经过几十年不断地探索，我国总承包模式已经逐步完善，被市场所认可，国家也从政策层面正在大力推进，在未来国内建筑市场上，EPC总承包模式也将成为主流[2]。

近年来，随着国内电力供给呈现阶段性饱和，在“一带一路”倡议下，设计院在国内传统的水电水利勘测设计主业市场呈现萎缩，进军国外水电建设设计领域对EPC设计管理能力提出更高要求。基于集团总部考核导向和企业自身生存发展需要，设计院在拓展新领域设计业务的同时，不断向EPC工程总承包模式转型。经过多年的努力，目前水电设计院EPC总承包业务已经拓展至水电、风电、太阳能、市政、水利、交通、环保、水库移民等行业。根据某建设集团所属的7家大型水电设计院的统计数据[3]，工程总承包业务占比从2013年的57%增长到了2017年的77.7%，其中新签合同从2013年的211亿元增长到2017年的697亿元，营收从2013年的近62亿元增长到2017年的266亿元，两项指标都增长了两倍多。EPC工程总承包模式已然成为设计院战略转型的重要方向和支柱。

设计院发展EPC总承包业务，目的是从传统的勘测设计企业向工程公司转型。在转型过程中，必然会存在“设计总包+施工分包、施工总包+设计分包、施工设计联营总包”等不同的合同模式。从工程实践来看，无论哪种合同模式，加强设计管理并建立有效的激励机制，都是EPC总承包项目管理的重点。

1 总承包项目各阶段对设计管理的要求

1.1 项目准备及投标阶段

在EPC总承包模式下，业主在招标阶段一般只能给出项目的预期目标、功能要求以及设计标准，无法提供详细的设计图纸。由于前期设计深度不足，使得承包商存在较高的投标风险。因此，在承包商介入项目的准备及投标过程中，需要开展大量的设计复核和深化工作，合理的设计管理是减少总承包投标风险重要因素。

项目准备及投标阶段，准确理解业主意图，掌握项目特点及难点，是对设计工作的基本要求。首先，要认真研究招标文件，进行现场实地考察，充分了解当地的基础设施、经济水平及社会现状，并与业主进行沟通，充分了解业主想法，为设计提供依据。在此基础上开展投标设计工作，对工程技术方案进行全面复核，分析方案的合理性及可实施性。在总包方的组织下，完成工程风险分析，指出重大风险因素及谈判需澄清的事项；提出工程方案优化思路，必要时进行方案优化的初步设计。投标阶段的设计复核、优化思路及风险分析，是EPC项目投标及谈判的重要依据。

1.2 项目实施阶段

项目实施阶段的设计工作，主要为施工图设计、现场设代服务及其他技术支持服务工作。设计管理重点体现在施工图纸及设备采购技术文件的进度管控、设计资料的审批及现场沟通协调与服务等方面。

作为总承包项目，施工图设计及现场设代服务过程中，都应注重设计方案的可实施性与项目成本的控制。在工程开工前，设计方应对重要图纸进行设计交底，解释设计要点，提出施工要求，确保施工方对设计意图充分了解。

设计代表的现场服务，应深入参与主体工程实施过程，进入施工作业面，提供必要的施工图纸澄清及技术支持，同时通过施工现场检查，跟踪了解设计方案的施工可行性，并结合现场边界条件变化及时进行设计表更新调整。

2 设计与总承包项目相关方的接口管理

2.1 总承包模式下设计与相关方的关系

对于总承包商的设计部门或设计分包单位来说，不仅要保持与业主良好的沟通，做好设计过程中多专业合作的内部协调与配合，还要在总承包项目部内保证设计与采购、施工及监理的良好沟通与协调。设计工作内部的协调与配合是外部沟通的基础，只有保证设计输入和输出的准确通畅，才能将业主的意图准确通过设计、采购和施工进行实现。EPC模式下合同相关方的设计沟通关系如图1所示。

图1 EPC模式下合同相关方的设计沟通关系

2.2 设计接口管理要点

在工程建设过程中，接口是整个项目管理中最敏感的部位，设计作为总承包龙头，其与相关方的接口管理极为重要。

从图1可以看到，在EPC模式下，设计接口管理的相关方包括业主、总承包商、设备采购商、施工分包商、施工监理等。从设计工作性质角度，可以将设计接口分为工程技术接口[4]、合同接口。设计与相关方的接口管理重点为工程技术接口，总包方在项目总体协调计划中，应充分考虑技术接口，提前策划接口活动的协调管理。

2.2.1 设计-业主

设计与业主的技术接口主要体现在设计输入和设计审查两个方面。为了满足业主在总承包合同中提出的工程性能要求，业主需要提供设计所依据的准则、参数、基准、技术条件等原始设计要求，这些设计输入是设计工作开展的前提。业主对各阶段设计成果均会进行设计审查，通常邀请专家组成专家组或委托咨询公司完成设计成果审查。设计审查的时限、程序应在EPC合同中明确，以免因设计审查延误影响工期。

2.2.2 设计-总承包商

总承包商对项目的设计、采购、施工总体负责。在合同要求的基础上，总承包商对设计工作应提出更为具体的要求，进一步明确设计范围、工作内容和工作要求，同时也是设计优化、工程变更的输入边界。在设计成果提交给业主审查之前，总承包商应组织内部评审，邀请相关方共同审议，确保设计方案具备可施工性。

通过总承包商对设计技术的接口管理，使得设计、采购、施工实现一体化。总承包商应设置负责设计沟通的专门人员，明确总承包商与业主之间、总承包商内部各部门以及各分包单位在设计方面的关系、联络方式和报告制度，使得项目成员沟通规范化、模式化和程序化。在项目设计协调程序中，项目设计经理应该作为设计管理者，担当设计沟通的主要负责人。

2.2.3 设计-设备采购商

设计方负责提供项目总包合同项下设备和大宗材料的采购技术文件、设备设计制造图及相关资料，并对设备制造的技术反馈提出具体接口要求。供货商根据设计方的接口要求提供相关数据和资料。

2.2.4 设计-施工承包商

设计与工程施工的技术接口主要包括：需要反映在施工安装图上的施工安装条件、施工安装所需的图纸和技术文件、施工安装过程中技术澄清、现场变更等。

为及时解决现场施工过程中产生的疑问、现场变更以及其他设计相关问题，设计方应派遣设计代表进驻现场。总包方督促技术澄清按时回复，现场变更设计及时完成，并组织开展设计交底。

2.2.5 设计-施工监理

施工监理受总承包商的委托，对工程实施现场管理全面负责，现场施工的技术接口均与施工监理有关，其中现场变更设计是重要的管理内容之一。设计变更的提出可以来自各参建方，总监理工程师负责审查和处理工程变更。我国设计变更的权限在于设计方，因此，在实际工作中，监理工程师对设计变更的最后把关可能被淡化，从而削弱施工监理的作用。设计应加强与施工监理的沟通协作，对现场变更问题达成共识，更好促进设计技术与施工方案的协调性。

3 EPC项目的设计考核及激励机制

为充分发挥总承包项目中设计人员的责任心、主动性、积极性及创造性，一套以限额设计为基础的设计考核及奖励机制必不可少，其包含两个层面：一方面为总承包项目部对设计(包括单位及个人)的考核及奖励，另一方面为设计院内部的考核管理。

3.1 总包方对设计的考核与激励

总承包商签订承包合同后，应当基于合同总价、总工期、业主要求的功能定义最大限额、最大工程量和最长的工期，进行详细施工图设计[5]。总承包项目对限额设计和优化设计的考核管理，一般在设计分包合同或设计工作协议中进行约定。根据项目实践，限额设计和优化设计的考核管理执行效果不佳，难以调动设计人员的积极性。对于总承包项目，限额设计一般指在实施阶段按照可行性研究阶段的投资或造价限额达到设计技术要求。由于技施阶段主要是施工图设计，达到限额设计的要求较为容易。因此，对设计的激励机制应更多关注优化设计。

除在总承包商内部分包协议中约定设计优化奖励和超限额处罚原则外，总承包项目部还应建立一套详细完整的设计考核及奖励制度，考核对象涵盖设计单位及个人，考核内容包括设计质量、进度、服务、变更和优化等，比如《设计产品质量及供应管理办法》《设计优化管理办法》《设计考核实施管理细则》。设计考核应以奖励为主，使设计能主动加深对合同的理解 ，主动关注方案对成本的影响 、主动权衡方案对施工安全质量进度的影响、主动开展精细化和优化设计、主动积极开展科技创新，从而有效控制成本，使项目利益最大化。设计考核管理对象，除了设计人员，还应对设计项目部的班子组织进行考核，作为项目部评优、项目经理及设总晋升的依据。此外，设计考核目标还应与项目整体效益挂钩，不能仅是设计方案的技术优化和安全达标。

对于设计院总承包的项目，可以将设计奖励进行前移，即在项目实施前进行优化设计。这样做的益处体现在以下几个方面：

(1)由于设计院在设计和建设都是受益方，有动力在实施前将施工工艺、施工方法统筹考虑后进行优化设计，优化工作更全面、彻底；

(2)基于前置优化设计的工程量清单进行限额设计，在合同控制上更有实际意义；

(3)前移优化设计，节省的工程量易于计算，考核管理容易落实，可有效提高设计人员的积极性。

除了上述物质奖励外，总承包项目部也应注重精神层面的鼓励。项目实施中除通过月度综合目标考核、劳动竞赛等方式进行奖励外，总承包项目部还可以通过喜报、感谢信等形式，将设计现场工作成绩报告给设计后方总部，作为总部考核和提拔现场设计人员的依据，从精神上激励现场设计人员。

3.2 适应EPC项目的设计内部考核管理

为更好适应EPC总承包项目对设计的管理与考核，设计院自身也应制定相应的配套制度，明确设计专业及设计人员的“责、权、利”，将其绩效收入分配与限额设计的结果有机结合起来。对限额设计成果，分工程部位、分设计阶段进行考核；对因设计错误、漏项或设计范围扩大、标准提高，造成工程费用提高，需追究相关设计人的责任，除责令其修改设计外，还应按约定的考核办法进行必要的经济处罚；对设计优化，采用新工艺、新技术、新材料，节约工程成本，应大力褒奖，按约定的考核办法进行经济奖励。唯有奖罚分明，才可以极大调动设计人员的主观能动性和责任心，真正实现限额设计和优化设计的控制目标，便于项目建设成本可控。

为鼓励设计人员积极参与总承包，除经济刺激外，设计单位对参与总承包设计的人员在培训、荣誉获得、职称评定、职务晋升等环节也需给予一定的政策倾斜，多维度激发设计人员的工作热情和积极性，充分发挥总承包中的设计优势。

此外，设计企业还应根据EPC模式的管理要求，推进国际工程公司通行的矩阵式组织结构，涉及市场营销、工程设计、设备采购、施工管理和项目管理等机构，缩短管理链条，将决策和管理重心前移，赋予项目部更多的自主权、决策权。

4 应用效果

某水电工程采用引水式开发，工程枢纽由拦河闸坝、进水口、引水隧洞、调压井、埋藏式压力管道、地面厂房等建筑物组成。电站设计引用流量41 m3/s，额定水头135 m，水库正常蓄水位2 019 m，总库容13.24 万m3，调节库容8.45 万m3，装机容量49 MW，装机年利用小时4 176 h，年发电量56.8亿kW·h。

该项目采用设计院EPC总承包建设。项目核准后，由于国内电力市场和央企对于所属企业项目投资收益回报指标的控制要求发生变化，可研设计批复的经济指标已不具投资价值和立项要求。为充分发挥总承包模式中设计方的“龙头”优势，制定激励和考核办法后，开展项目精细化深化设计，使得工程直接投资减少约1.2亿元，达到了立项要求。深化设计后，设计院(即总包方)对深化设计人员承诺的奖励进行即时兑现，共计发放150万奖金，极大提高了设计人员的积极性。

在项目实施过程中，进一步细化总承包内部设计分包协议中设计优化奖励、限额设计管理等激励和约束条款及管理办法，将设计人员的积极性、主动性和责任心全面带动起来，设计人员对施工现场全程参与，尤其是对影响工程投资和安全的现场地质工作开展精细化现场服务，采用地质超前预测手段及快速反馈联动的动态设计机制，对制约工期、影响投资的引水隧洞设计按地质条件分部位精细化设计。最终，项目成本、质量、工期、安全等目标全部实现，充分体现了设计的“龙头”作用。

5 结 语

在国内水电勘测设计业务市场呈现萎缩的背景下，设计院积极响应国家“一带一路”倡议，为企业谋发展，在拓展新领域设计业务的同时，积极探索EPC工程总承包模式转型。在转型过程中，因设计技术的先天优势取得了不少成功经验，也因建设管理薄弱经历过失败的教训。本文着眼EPC总承包项目的“龙头”设计管理，从总承包项目各阶段对设计的管理基本要求出发，分析设计与总承包项目相关方的接口管理要点，重点分析EPC项目以限额设计为条件的设计考核和激励机制，并通过工程案例论述以设计院牵头的总承包项目，将设计优化前置并配套奖励机制，有效调动设计人员的积极性、主动性和责任心，对项目成本、质量、工期、安全等目标实现起到了设计的“龙头”作用。