对地勘单位人力资源管理的思考

黄婷

摘要：以地勘单位职工队伍的结构、岗位、年龄、专业技术职称、分布等人力资源基本现状为例，分析了地勘单位人力资源管理中存在的人才结构失衡、缺乏规划、缺乏晋升计划、企业文化淡薄等问题，并简要说明了解决方案，强调了人力资源管理的重要作用。

关键词：人力资源管理;地勘单位;人才培养

目前地勘行业人力资源管理仍停留在人事管理阶段，很多地方都无法适应现代化的管理理念，旧的体制观念没有得到改变，人力资源管理工作基本上属于行政事务性工作，活动范围有限，短期导向，很少涉及高层战略决策。人事管理的主要精力都在应承上级单位的统一要求上。人才需求没有总体规划，更谈不上战略规划。下面以河南省地矿局第四地质矿产调查院为例分析地勘单位的人力资源管理情况。

一、现状

（一）单位现状

河南省地矿局第四地质矿产调查院成立于1956年，正处级事业单位，原名为河南省地质矿产厅第十一地质队。2000年河南省省直机构改革中，划归隶属于河南省地质局，更名为河南省地质矿产勘查开发局第十一地质队。2012年7月更名为河南省地矿局第四地质矿产调查院（以下简称地矿四院），编制数620人，处级领导干部职数6名。主要从事矿产勘查、环境治理、工程勘查、测量测绘、物理勘探等工作，内设机构12个，二级科研生产单位15个。

河南省在2012年全面贯彻落实《中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》，事业单位分类改革已完成，地矿四院被划分为公益二类，公益二类的定位，意味著要履行事业单位的职能，同时享受事业单位的人员经费拨款等政策。这也意味着工资体系要执行省直事业单位野外地勘工资标准，岗位、薪级、保留补贴、基础绩效工资完全受限于档案工资标准，很难有突破。自2014年事业单位养老保险改革以来，配套的事业单位工资改革，岗位、薪级工资大幅连续上调（见表1），不难看出，绩效工资占比逐年下降，加上地勘经济的不景气，财政预算人员经费外的经营性收入少，可参与分配的绩效工资数额有限。薪酬水平不具优势性，对人才的吸引会有所降低，必然带来人才的流失以及引进的困难。因此，一套完整的人才选、用、育、留人力资源规划的建立，对地勘单位来说显得十分重要。

（二）人力资源现状

1.基本现状

地矿四院现有在职职工550人，男性职工427人，女性职工123人。35周岁以下168人，36-40周岁212人，41-55周岁160人，56-60周岁10人（见图1）。专业技术岗位人员271人，工勤岗位人员263人，管理岗位人员16人（见图2）。

由于事业单位进人方式的改变，专业技术人员年龄段集中在40岁以下，偏年轻化;工勤人员年龄段集中在40—50岁之间，逐渐呈现老龄化（见图3）。

2.专业技术人员职称及专业现状

专业技术人员里，正高级工程师7人，副高级工程师52人，中级工程师85人（见图4）。自2010年以来，公开招聘各类大专以上毕业生126人，职称结构集中在中级及以下职称，总体职称结构低。由于高级职称占比低，中级职称以下人员占比大，而空岗有限，导致职称晋升渠道出现“堵车”。

在现有的专业技术人员中，专业分类不够齐全，非工程类专业技术人员占比过高，且大多分布在机关科室。地质矿产、水工环专业占比过大（见图5），由于近年来两权价款的地质找矿项目断崖式下降，土地复垦、环境治理等业务的拓展，相关专业的技术人员急缺。

3.人员分布现状

从图6可以看出，机关科室和基地管理中心人员为171人，占总在职职工550人的31%;产生经济效益的一类考核实体人数为241人，占总人数的44%。

受事业单位工资政策的影响，野外一线职工薪酬水平不具优势，存在大锅饭现象，在一类考核实体的一线工作和在机关科室、基地管理中心的工资收入差距不大，造成很多人干劲不足，流向机关科室、基地管理中心的人员增加。

二、人力资源规划存在的问题

（一）人力资源结构失衡

从以上现状分析，工勤岗位人员因进人方式变化、自然减员等因素，逐年下降，但是占比仍然过大，专业技术人员通过公开招聘等方式，逐年增加，占比仍不足50%。专业技术人员仍严重缺乏，发挥专业技术服务作用支撑不足，导致单位在知识密集、信息爆发、技术创新为主流的新常态经济形势下的转型升级处于不利位置。工勤人员年龄结构偏老化，岗位安置问题越来越凸显。

专业技术人员职称结构不合理，总体呈现中年不足、青年较少的态势;技术断层明显，中老年专业技术人员偏少且高级职称比例小。

专业技术人员学历、职称结构和年龄分布不合理，拥有硕士研究生学历的高学历层次人员仅占14%（见图7）。经济、会计、管理、美术、设计及其他非工程类专技人员所占比例较大，占专业技术人员的32%。工程类专业技术人员专业过于单一，新兴专业技术人员缺乏。

地质勘查专业技术人员占职工总数的14%，占专业技术人员总数的34%，其中具有中、高级职称的人员仅占地质勘查专业技术人员总数的36%，高级职称仅占10%;水工环地质、测绘、物探、测试等服务类专业技术人员占职工总数的22%，占专业技术人员总数的25%，其中具有中、高级职称的人员仅占服务类专业技术人员总数的43%，高级职称仅占14%;由上可以看出，高级职称的专家型专业技术人员比例过低，中级职称专业技术人员比例略小，导致近期单位的整体开拓创新能力不足。

从单位专业技术人员年龄分布看，40岁以上的中、高级技术人员36人，占专业技术人员总数的18%;30岁以上的中、高级职称技术人员74人，占专业技术人员总数的38%。可见既有理论知识又有丰富实践经验的人员比例小，而且有相当一部分30岁以上的中、高级职称人员处于领导或管理岗位，专业技能的传承面临相当难度的挑战。

从单位专业技术人员结构看，单位人才梯队呈现锥形结构，专业技术人员断层明显，服务类专业技术人员比重还偏少，中、高级职称专业人员比例偏低，远远不能满足单位结构调整与发展的需求，尤其直接从事服务类专业技术工作的30岁以上中、高级职称技术人员数量少。近年新入职的新鲜血液数量较多，后备力量人数可喜，相信经历项目锻炼后能够快速成长，支撑起将来单位的生存与发展。

人员分布不合理，机关科室及参照机关科室工资发放人员和基地管理中心人员占全院职工比例较高，占在职在岗人员的37%，一定程度上影响了单位整体效益。

（二）人力资源缺乏规划

長期的计划经济意识，对“事业单位铁饭碗”存在诸多幻想，“祖辈几代”在一个单位的现象多有发生，人脉关系错综复杂……诸多因素决定了地勘单位的人才招聘，有一部分岗位设置是有“照顾”的意识存在。近年来，由于河南省地矿局局属事业单位的公开招聘逐渐规范化、透明化，更加公平、公正，“照顾”性设置的岗位，人员并未能如愿通过公开招聘进入单位，实际通过公开招聘进入单位的人员又不是真正的需求专业，造成了很大的浪费。在预测人力资源供需方面，过于依赖管理者的个人经验，而缺乏科学的定量的规划方法，导致人员配置中出现了人员结构失衡、专业设置不合理等现象。同时，对于人力资源的配置、晋升、培训、激励等缺乏系统的规划。以人力资源培训为例，目前地矿四院主要以参加外部培训为主，缺乏具有自身特色的内部培训。特别是针对一线职工的培训和开发不到位，培训内容针对性不强，培训效果不明显，未真正建立科学系统的人力资源培训教育体系。

（三）缺乏职工晋升计划

地矿四院的人力资源规划中缺乏涉及一般职工的晋升计划。每年招聘进入的专业技术人员仅仅按照所学专业进行相应的单位分配，因15个二级生产经营实体发展的不均衡性，有的工作量满载，专技人员因参与项目多，成长快，业绩成果多，职称晋升也快;有的业务量少，专业技术人员发挥不了优势，业绩成果少，职称晋升困难。对于有良好专业背景及发展潜力的职工缺少工作方向指引，任其自由发展，没有为其创建一个科学、公平的晋升渠道及发展平台。

（四）精神引领淡化

从20世纪90年代开始，地质勘查行业进入冬天，地矿四院也不例外，以“戴着事业帽子、走着企业路子”的方式在夹缝中生存，全面转产。“面包和牛奶的缺失”造成不够重视精神文明建设。21世纪初，地质勘查行业迎来春天，地勘队伍的职工收入大幅增长，精神文明建设投入未能同经济效益同比增长，职工价值取向出现了偏差。

近年来新进的职工多为“85后”或“90后”，大部分是独生子女，吃苦耐劳及责任心欠缺，“三光荣、四特别”精神的引导作用下降，职工普遍不愿意吃苦，不想到野外一线工作。不仅不利于个人的成长，也间接影响了单位的发展。因此，加强正能量的培育和弘扬是不可或缺的，地勘事业的优良传统是不可淡化的，职工的职业价值取向是不容偏移的。

受野外作业、工作分散等因素制约，一些党员的组织生活开展不够深入，批评与自我批评、密切联系群众的开展流于形式，个别党员言行随意，先锋模范作用发挥不够。

三、改进建议

（一）完善薪酬激励机制

健全完善薪酬激励体制能够有效地调动职工的工作积极性。针对地勘单位特点，可将绩效工资总额的50%作为基础绩效，另外50%作为奖励绩效。其中，基础绩效是以保障职工生活为目的;奖励绩效是根据职工完成工作情况来确定，是完善事业单位激励机制的关键。众所周知，地勘行业野外工作十分辛苦，因此其绩效分配应向在野外一线工作的职工适当倾斜，加大二级生产经营实体奖励性绩效工资的分配额。打破绩效工资按照岗位系数调节的惯例，按照人头进行总额分配，总量核定，自主分配，下放分配权，真正实现能者多劳，优绩优酬。

（二）拓宽人才渠道

目前地勘单位主要通过每年的事业单位公开招聘来引进人才。随着近几年来对户籍政策的缩紧，高校地质专业的毕业生，特别是新兴行业毕业生相对较少，仅通过公开招聘引进的人员已经不能满足地勘单位的正常需要，拓宽人才引进渠道势在必行。针对这个问题，地勘单位可以加强与高校之间的合作，签约建立高校实习基地，接受优秀大学生到单位实习，让学生对单位有更多的了解。与此同时，高校也可根据用人单位的情况调节专业设置，培养更多有针对性的专业性人才。另外，地勘单位还可以公开招募一些有工作经验的职工，使其可以更好、更快地适应工作岗位，从而可以节约很多初期岗位培训的成本。

（三）建立职工交流座谈会

建立职工交流座谈会，让职工成为职工的老师。首先，可以在单位内部选拔优秀职工为大家授课，分享自己在工作中的技巧、经验、心得体会等，在单位内部形成一个良好的学习氛围。其次，可以邀请参加外出培训的职工与其他职工分享外出培训学到的新知识、新技能，以及培训学习的心得体会，实现知识和经验的共享与传递，从而达到人才培养的目的。

（四）加强企业文化建设

企业文化建设不是一朝一夕的事，不是简单地搞个文化墙、文化月等，而是需要领导干部身体力行、积极奉献、关爱职工，要求单位事务公平公正、任人唯贤，只有这样才能根据行业特点、企业特色形成独特的单位文化。党员和干部是企事业文化建设的基础力量，通过党员发挥先锋模范作用，领导干部严于律己、不忘初心，从而引导职工树立正确的价值观，准确认识个人与集体荣辱与共的关系，正确处理奉献与索取的矛盾统一关系，打造真正的团队凝聚力，继而形成最珍贵的优良传承，使地勘单位的发展源远流长。

四、结语

人力资源是第一资源，人才是单位兴衰的关键因素，挖潜人才、培养人才是每一个单位面临的一大课题。在考虑职工自身特点和意愿的基础上，分类培养专一型、复合型、创新型人才团队，使地勘队伍年龄、专业等结构合理化，形成合理的创新人才梯队。以我国经济新常态和生态文明环境建设为契机，讲学习、讲创新，从创新中获取效益，以创新求得发展，进一步优化职工技能培训培养工作，不断提高单位科研层次和创新水平，打造一支新型的、充满活力的地勘队伍。

参考文献：

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