浅析建设工程成本与费用管理

2020-09-10杨同梅

客联 2020年10期

杨同梅

【摘要】在建设工程管理实践中，成本与费用管理尤为重要，随着工程建设法规和制度的建立和完善，惯用的管理方法的弊端越来越明显，为了提高企业竞争力，增加获利可能性，减少违规现象的发生，采用项目管理的模式，加强财务成本与费用的管理。在实践中，主要采用事前控制和过程控制。事前控制运用价值工程法，其目的是在保证同样功能的前提下降低成本。过程控制中，将全面质量管理方法重点质量控制图法原理引入成本的日常控制之中，成为成本控制图法，作为工程成本费用形成过程中的一种常用方法。

【关键词】建设工程;项目成本费用管理;控制;考核

一、建设工程项目成本与费用管理的综述

近年来，为降低建设项目成本，提倡低碳施工、绿色施工，就要求企业必须抓好建设项目的成本、费用的管理与控制，才能提高企业的经济效益。但大多数企业的成本费用管理和控制方面，还处于粗放型管理阶段，缺少系统的、完整的、全过程的科学管理方法和手段，对建设项目成本进行管理和控制，直接影响了企业的经济效益。因此，企业加强建设工程成本与费用管理势在必行。

为此，工程建设企业首先要建立、健全项目全面成本管理责任体系，明确业务分工和职责关系，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。项目全面成本管理责任体系应包括两个层次：

（一）组织管理层。负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。

（二）项目经理部。负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。

根据成本运行规律，成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部。组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用;项目管理层应对生产成本进行管理。组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能;项目管理层则着眼于执行组织确定的项目成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。

项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

项目成本管理应按照成本管理的理论与方法，应用成本计划、控制、核算、分析和考核等科学管理的方法和手段，开展项目全过程的成本管理活动。

建设项目在施工过程中发生的费用支出，按其经济性质可分为活劳动、劳动对象和劳动手段三大类，在实际工作中，为便于成本管理，以这三大类为基础作如下划分：工资及附加费、外购材料及动力费、折旧费、其他费等。

二、进行成本费用的控制方法

建设工程成本控制的技术方法较多，在已有的关于成本控制的文献中，主要介绍的成本控制的方法多为偏差控制法和成本分析表法。我认为成本费用管理是一项综合性管理，它的控制也是一个综合性问题，涉及到项目施工的方方面面，不仅仅是财务问题。

（一）事前成本控制——价值工程

价值工程又称为价值分析，是美国通用电气公司工程师LD.Miles在1947年创立的一套独特的工作方法，其目的是在保证同样功能的前提下降低成本。其基本原理是：

1.价值工程的目的是力图以最低的成本使作业具有适当的价值，即实现其应具备的必要功能。价值、功能、成本三者之间的关系为：V=F/C。V：价值;F：功能（或者功效）;C：成本（或生产费用）

关于公式，有四点需要说明：一是价值不是从价值构成的角度来理解的，从上式上看，是从价值的功能角度出发，表现为功能与成本之比;二是功能是作业所负担的职能和所起的作用，这里有一个观念问题，即用过购买作业，并非购买它本身，而是购买它所具有的必要功能。功能过全过高，必然导致成本费用的提高，而用户并不需要，从而造成功能过剩;反之又会造成功能不足。比如公交候车亭，用户购买的不是防雨棚、座位、合金框架本身，而是由这些材料组建成的能够遮风避雨的安全的候车空间，其大小与人流量有关，过大，造成功能过剩，过小造成功能不足。

三是上述公式中的成本，也不是一般意义上的成本，而是产品寿命周期的成本;四是从价值工程观点看，用户购买作业，主要是考虑其功能与成本的关系，即价值系数的高低。根据公式，提高产品或作业价值的途径有以下几种：a功能不变，成本降低;b成本不变功能提高;c功能提高，成本降低;d.成本略有提高，功能大幅度提高;e.功能略有下降，成本大幅度下降。

2.价值工程的核心是对产品或作业进行功能分析。在设计、研制时，把重点从对产品或作业的结构分析转变到底产品或作业的功能分析上，从而确定必要的功能和实现必要的最低成本方案;

3.价值工程是一项有组织的活动，是利用集体智慧来进行的。在实施价值工程时，必须有一个组织系统，把各个专业人员（如施工技术、安全质量、施工管理、材料供应、财会等）组织起来，发挥集体力量，才能达到预定目标。

4.价值工程工作程序

根据中华人民共和国价值工程工作标准，结合建设项目施工的特点，提出如下建设工程施工用的价值工程工作程序思路，供参考。

第一阶段：准备阶段

（1）对象选择，确定价值工程的对象、分析的问题，应根据工程项目具体情况来定，一般可以从以下三个方面来考虑。

a.设计方面，如設计标准是否过高，设计内容中有无不必要的功能等;

b.施工生产方面，这里的目的主要是寻找实现设计要求的最佳施工方案;

C.成本方面，主要寻找在满足质量要求的前提下，降低成本支出，应选择那些价值最大的工程进行重点分析。

（2）组织价值工程小组。价值工程小组的建立要依据所选择的对象而定，可以在项目经理部组织，可以在班组中组织，还可以上下结合来组织。

3.制定工作计划，其主要内容是确定预期目标，小组成员分工、活动开展的规定等。

第二阶段：分析阶段

（1）收集资料。

a.本项目及企业基本情况，如技术素质，施工能力，项目的设计、施工及成本情况等;

b.技术资料，含项目的设计文件、项目用材料的规格与质量等;

c.经济资料，如工、料、机费用的价格，项目施工图预算、施工预算及成本计划等;

d.業主单位意见，主要是指业主单位对该项目在使用上的要求。

（2）功能分析。它是对建设工程实体进行系统功能分析，分析每个部位、每个单位工程，甚至每道作业作用具体是什么。

（3）功能评价。对作业、部位和单位工程进行功能评价，求出其成本和功能值。

第三阶段：方案创新及评价阶段

（1）提出改进方案，其目的是寻找有无其他方法能实现专项功能，如混凝土工程中有无新的配合比或使用添加剂，隧道开挖的不同开挖方法等。

（2）评价改进方案，主要从功能和成本两方面来进行，具体算出新方案的成本和功能值。

（3）选择最优方案。

第四阶段：实验与验收阶段

（1）提出新方案，报送项目经理审批，有的还需要得到监理工程师、设计单位甚至业主的认可和审批。

（2）实施和检查新方案。

（3）进行成果验收与总结。

（二）过程控制——成本控制图法

建设工程项目成本费用的过程控制方法比较多，最常用的是偏差控制法。个人认为，这种方法有值得改进之处，于是，我们将全面质量管理方法重点质量控制图法原理引入成本的日常控制之中，成为成本控制图法，作为工程成本费用形成过程中的一种常用方法。

在工程施工中有关成本的偏差有三种：实际偏差、计划偏差和目标偏差，它们的计算公式如下：

实际偏差=实际成本-预算成本

计划偏差=预算成本-计划成本

目标偏差=实际成本-计划成本

工程项目成本的控制目的是力求减少目标偏差，目标偏差越小，说明控制的效果越好，表明了工程项系统运行的状态是正常的，计划成本、预算成本和实际成本三者之间的关系是：项目的实际成本总是围绕着计划成本为均值轴线，上下波动。通常成本总是低于预算成本，偶尔也可能高于预算成本。

项目成本控制法的基本程序如下：

（1）根据计划成本，预算成本以及最低成本，确定实际成本的变化范围，并在成本控制图中绘制出各自的相应曲线。

（2）根据成本核算资料，及时在图中布点连线，绘制出实际成本曲线。

（3）对实际成本曲线进行分析。

①实际成本线并未超过预算成本线，但实际数据点连续按上升趋势排列，这表明成本控制过程已经出现异常，应迅速查明原因，采取相应措施，否则就会出现亏损。

②实际成本线始终位于计划成本线的一侧，这种情况也不能说明成本控制过程处于正常状态。如果实际成本数据点连续位于计划成本线上的一侧，则可能存在这样两个问题：一是预算成本偏低而导致计划成本制定不合理，二是计划成本制定的不合理而与预算成本无关。不论是哪种情况，都要及时进行调整，否则会影响成本控制工作的深入开展。如果实际成本数据点连续排列于计划成本线的下侧，要注意两个问题：一是计划成本制定的合理性问题，二是会不会造成质量低劣而导致返工或影响后续作业问题。

③实际成本线超出预算成本线，要迅速查明原因，或虽然未越过界限，但数据点的跳动幅度大，出现忽高忽低的现象，也应深入追查其原因。

三、进行成本分析和考核

建设工程企业应建立和健全项目成本考核制度，对考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则做出规定。

成本考核制度包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容。具体如下：

一是成本分析应依据会计核算、统计核算和业务核算的资料进行。

成本分析必须依据各种核算资料，它实际是成本核算的继续。

二是成本分析应采用比较法、因素分析法、差额分析法和比率法等基本方法;也可采用分部分项成本分析、年季月（或周、旬）度成本分析、竣工成本分析等综合成本分析方法。

成本分析的方法可以单独使用，也可结合使用。尤其是在进行成本综合分析时，必须使用基本方法。为了更好地说明成本升降的具体原因，必须依据定量分析的结果进行定性分析。

成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。局部成本偏差包括项目的月度（或周、天等）核算成本偏差、专业核算成本偏差以及分部分项祖业成本偏差等;累计成本偏差市值已完工程在某一时间点上实际总成本与相应的计划总成本的差异。对成本偏差的原因分析，应采取定量和定性相结合的方法。

三是组织应以项目成本降低额和项目成本降低率作为成本考核的主要目标。项目经理部应设置成本降低额和成本降低率等考核指标。发现偏离目标时，应及时采取改进措施。

以项目成本降低额和项目成本降低率作为成本考核的主要指标，要加强组织管理层对项目管理部的指导，并充分依靠技术人员、管理人员和作业人员的经验和智慧，防止项目管理在企业内部异化为靠少数人承担风险的以包代管模式。成本考核也可以分别考核组织管理层和项目经理部。

四是组织应对项目经理部的成本和效益进行全面审核、审计、评价、考核与奖惩。