EPC工程总承包模式下的项目设计管理

摘  要：在当前国际工程市场上，EPC总承包模式是较为流行的合同模式之一。在国内，大型工程项目也越来越多地采取这种合同模式，当前承包商综合能力参差不齐，设计管理能力不足是EPC总承包管理不能达到预期目标的主要原因。基于此，本文分析了EPC工程总承包模式下的项目设计管理，以供参考。

关键词：EPC工程总承包;项目设计;管理

中图分类号：TU71    文献标识码：A    文章编号：2096-6903（2020）10-0000-00

0 引言

EPC总承包模式是指承包商对整个工程的設计、采购、工程施工、调试的全过程承担完全责任，责任的第一终点是项目进入商业运行，第二终点是质保期结束，最终责任的交接则是各种缺陷责任期的结束。EPC全过程顺畅的前提是设计、采购和施工三者的有效结合，设计为采购提供技术支持，同时设计和采购的成果又是施工的基础，设计管理主要由设计进度管理、设计变更管理、设计质量管理和设计成本管理四部分组成。

1 设计进度管理

按照EPC总承包模式执行项目时，技术文件以及招标要求是采购的基础，现场施工的基础是图纸资料，主要的技术要求都是在设计阶段确定。设计是龙头，是关键路径上绕不开的起始阶段，所以EPC承包商对于设计阶段的进度控制能够对整个项目的工期起到重要影响。设计过程中的进度管理一般有以下三个层次。

（1）设计里程碑进度控制。对于EPC合同来讲，设计里程碑点是合同付款点的重要组成部分，其决定了承包商一定要把设计里程碑点的控制作为设计进度控制的关键点，里程碑点的进度控制也是承包商高层应关注的重点。（2）设计三级计划控制。EPC承包商采用三级计划来衡量和控制设计承包商的日常工作进度，设计计划由设计承包商来进行编制，但须报请EPC承包商批准后方可实施，设计所需资源的配置调整就是设计三级计划的完成情况。（3）设计交付物时间控制。设计工作的交付物主要包括用于采购阶段的技术规范书以及用于现场的施工图纸、设备材料清单。在明确了设计交付物的内容后，EPC承包商需要和设计承包商一起确定各项设计交付物的交付进度，设计承包商编制设计进度报告，并在设计过程中对比设计计划做出原因分析及补救措施。

2 设计变更管理

项目执行过程中，由于外部环境的改变，发包方对项目功能有了新的需求或者承包商出于成本的原因对设计进行优化，设计变更都有可能产生。对于设计变更，多数EPC承包商的重视程度其实不够，应从项目开始就注重设计变更及时确认配用专门的团队管理变更问题。根据设计变更发生的原因，设计变更主要分为以下几种：

（1）由发包方提出，此类变更得以执行的可能性非常大，但也有可能因为承包商对此类变更引起的工期和造价的变化期望过高而取消。（2）由承包商提出，主要出发点是对设计进行优化、将过高的设计要求降到正常水平或者合同变化范围内等。此类变更通过承包商的努力一般能够获批，但往往需要付出一定的对价。（3）因为发包方与承包商因对合同描述的理解不同而导致的不一致，此种情况承包商更愿意定义为变更，但执行的可能性较小，如果能够得以执行往往意味着成本的下降。

加强EPC承包商内部设计变更管理。在合同双方对此达成了一致意见的前提下，设计变更才能得以执行，设计变更的确认流程一般在开工会上确定。在开工会上发包方要对于EPC承包商编制的设计变更程序进行审核，使得执行阶段的设计变更有据可依。EPC承包商根据提交的设计变更程序编制内部设计变更管理工作办法，重点是责权利统一，目标是全员参与，过程中必须专人负责、定期总结，使整个项目管理团队对于设计变更的理解一致，关键是抓好设计变更的落实。重点是变更达成一致后一定要落实到合同偏差中，以书面形式提交发包方。同时为便于这些合同偏差被接受，对于偏差造成的造价降低，可以采用节约资金与发包方分成的方式进行弥补，这样合同偏差才易于被接受。

3 设计质量管理

采购和施工的基础是设计工作，采购和施工质量的下限很大程度上由设计工作的质量决定。对于多数非设计院出身的EPC承包商来说，设计的质量管理又可以细分为EPC承包商内部的设计质量管理和对设计分包商质量管理两部分。

（1）对EPC承包商内部的设计质量管理。初步设计阶段，EPC总承包商对于设计的管理主要集中在工程建设规模、项目范围、厂址、系统配置、标准规范、建筑物型式及设计工期的控制，重点是重大方案的确定以及对于设计引起的造价的变化。详细设计阶段的重点则是对于各个外部单位的接口管理，主要包括相互提资、文件传递及边界条件、设计与设备、生产之间的进度协调以及对于具体设计文件的审查等。审查过程中，审查的重点一是技术可行性和可施工性。选用材料的合理性，确保把设计失误中的“错、漏、碰、缺”消灭在工程施工之前。对于设计过程中出现的重大问题及决策，要通过定期设计审查会的形式来集中解决。（2）对设计分包商的设计质量管理。首先，设计分包商要针对项目编制设计质量保证程序，制定设计审查制度，使得接下来所有的设计质量管理工作能够有据可依。其次，帮助设计承包商确定设计的边界条件及基础信息，重点是准确性和完整性。再次，做好设计分包商与其余分包商之间的接口管理，重点是解决设计过程中文件传递的准确性与时效性问题，难点是如何确保多部门同时完成对传递文件的审查。对于设计分包商质量的管理，其模块化、标准化是提高设计质量的有效途径，多应用成型设计，少采取专项设计，以期较少甚至避免设计错误。

4 设计成本管理

设计对整个工程投资和成本影响的可能性会随着项目的执行由高至低，初步设计阶段对投资额的影响在70%左右，详细设计阶段对于投资额的影响降至30%左右，而到了施工图出图阶段，项目的投资额已经基本确定，不会有大的变化。虽然设计费本身在EPC总造价中所占的比重不大，但设计工作对整个项目的成本控制影响很大，EPC承包商必须注重设计工作对于项目成本的影响。设计中的成本管理主要包括以下几方面。

（1）依照合同，界定工作范围。项目的工作范围在EPC合同中有明确要求，主要包括承包商的工作范围、发包方的工作范围以及两者之间的接口等。有些合同中技术要求比较简单，承包商在设计阶段需要自己做出选择的条目就会比较多;有的合同要求比较详细，承包方的设计只需要在合同要求的基础上进行详细扩展就可以了。针对不同的合同，设计范围的管理也不一样。对于前者，设计范围管理是满足标准和业主的最低要求，而对于后者，就应该注重发现合同文件可以改进的地方，尽量减少工作范围。（2）做好重大方案审核。初步设计的主要内容包括选址、总图、主要系统配置、标准规范等，特别是对于标准的选择能从根本上影响项目造价。国际EPC项目一般都采用国际标准，但如果各个专业都按照国际标准对项目的造价影响比较大。我们就需要分专业与发包方进行讨论，争取在设计工作开始早期推动国内标准的认可，以求降低整个项目的造价，将重点放在有一定体量但又不是核心范围的部分。（3）做好技术规范书审核。主要用于设备采购阶段。这里应该注意：不要限定太少的供货厂家，尽量使用通用型号以及目前的主流设备，目的是提高竞争性;如果有革命性新技术推出能够降低整个工程造价的话，要积极采用。（4）做好工程量控制。控制造价的途径一是在施工前一定要消灭“错、漏、碰、缺”现象，避免返工;要优化设计方案，尽可能多的增加工厂工作量，降低现场工程量;最后选取现场容易采购的材料作为施工对象，达到是控制工程造价的目的。

5 结语

综上所述，随着国际上越来越多的项目采用EPC总承包模式，各承包商应该主动或者被动的去适应这种市场环境，无论承包商成长于设计单位、工程公司或是制造厂家，项目管理过程中都需要重视对于设计的管理，高质量的设计工作是后续工作的基础。

收稿日期：2020-09-03

作者简介：马玉辛（1979—），男，河北景县人，本科，高级工程师，研究方向：管理。