成本控制与价值分析

朱艳坤 杜文轩 宋润慈

摘要：我国的成本控制理论以及模式研究起步晚，实践运行中尚存在较多的问题，传统的成本管理手段和方式明显已经不能够满足现代化的企业成本控制需求。成本控制与价值分析为企业控制内部的财务会计提供了一种崭新的思路，能够快速的提升企业的成本控制技术。为此，本文以A公司为例研究成本控制与价值分析。文中首先叙述了成本控制与价值分析相关概念，分析了成本控制中存在的若干问题，最后推出具体的对策建议。

关键词：成本控制;价值分析

一、引言

随着国家市场经济发展的持续深化，传统的成本管理模式和价值分析手段存在的弊端已是大家普遍认可的，学术界已经对此弊端进行了系统总结和探讨。取而代之的是，价值链与成本管理的深度融合，开辟了企业成本控制的新思路，同时也打破了传统的成本管理固有模式。可见，新的时代背景下研究成本控制与价值分析具有重要的理论意义和实践意义。

二、成本控制与价值分析概述

我国实行市场化经济后，企业实行自主经营、自负盈亏，这就使得企业要想长期的生存发展就必须要不断获取利润，控制各类成本。实践中具体的操作流程是要充分了解企业成本的构成要素，并对其进行充分的分析，然后以价值为技术确定成本与收入之间的关系，最终为公司的决策提供支撑。为此，基于价值理念考虑的成本控制自然在不同的公司存在差异，可从公司内部、纵向以及横向进行分析考虑。

三、成本控制与管理中存在的问题——以A公司为例

（一）研发成本管理中存在的问题

A公司目前在市面上推行的产品均是高科技产品，因而对于产品生产所需要的高新科技技术只能通过自身研发获得。为此，A公司每年投入大量的资金开展科学技术研发。交易开始的时候需要公司对产品的生产进行构思，也就是此时，公司基本就明确了研发人员数量以及研发资金。

根据相关数据可以发现，在A公司的新产品研发资金的组成中，每年投入的资金要比标准资金额多，而在这些资金中，A公司通过让其他企业进行帮助自己进行研发的资金、产品由于自身老化问题产生的资金及产品长时间滞销的资金等这三部分占了很大一部分。而A公司所制定的标准金额是通过其他同等水平的公司的标准进行设计的。

（二）采购成本管理中存在的问题

A公司对于新产品研发所进行采购的材料主要是元部件及产品原材料两个主要部分，对于元部件主要是通过上游的一些供应商来获得，自己进行制作的元部件则相对比较少。企业为了得到相对可靠和高精度的产品，对于部分产品的重要组成部件都是选择行业水平相对比较高的企业所生产的。

A公司进行物品购置的资金主要包括订货、维持运行及原材料的补给等这三个方面。对其进行分析可以看出，尽管这三者都是维持增长的速度，但是对于购置资金来说其相关流程比较繁琐，而且是在首位。根据以上的分析可知，A公司对于材料的采购管理过程中还是存在着许多的问题，因此对于供货商、降低成本、批量控制等方面的合理化对于采购来说是核心部分。

（三）生产活动成本管理中存在的问题

A公司使用目的资金的管理方法对本公司的资金投入进行掌控，各个生产车间在领取原材料的过程中需要参考BOM的标准设定值，若之间存在差异，则需要生产车间的负责人首先进行核对，其次撰写相关的调查报告，然后才能够得到。

A公司为此还专门制定了更加精确的数据，从初始资金投入生产开始在过程中一旦出现了超过25%的不同，那么相应的工作人员就会开始进行原因的调查，解决问题。除此之外，因为A公司的生产机器大多数都是不在同一时间进行购置的，所以对于设备的每个生产的时间长短也是有一定的不同，而这对产品的生产也会产生一定的影响。

四、提升企业成本控制与价值分析能力的对策

（一）调整作业结构，重组内部价值链

1.筛选作业削减成本

A公司需要偶选择性的进行企业重大策略决策。对于最佳的方案是在保证产品质量的同时尽可能的使成本达到最低。具体的实施过程则可以通过使用在线上进行宣传从而避免一些因出差而产生的费用。

2.分类对待各种作业活动

这就需要一定的生产效率作为前提条件，同时将一些不能产生增值的项目进行适当的去除或者是进行完善。对于作业的具体定义是企业为了完成相关数量的产品而在此过程中对于人员和物力的使用。而对于作业也有两方面一个是可以实现增值的作业，另一方面则是不能够产生增值的作业，从小的方面来讲，最简单的增值作业是通过研发等一系列过程产生的。

（二）建立合作联盟，降低供应链成本

A公司为了能够在第一时间内对顾客提出的需求进行回应，在供应链的管理方面投入了很多的精力，并对供应商与其他中间环节有关的公司进行统筹管理，从而使价值链能够顺畅。公司首先需要做的是与供应商之间达成战略合作共识，其次就是对于客户之间的关系管理应该进行适当的加强，同时及时协调与下游公司之间的关系，从而实现各个公司间的优势互补并获得战略合作效应，为得到多方的互利共赢，为客户价值的提升打好基础。此外，目前A公司与合作方之间的良好合作关系能够有助于各个公司降低实际成本，同时能够使战略达到最佳;最大程度的使公司的产品的质量得到较大幅度的提高。

（三）从竞争对手中获得成本优势

A公司若想要在本行业内获得成本优势，则必须使用相对较低的成本措施，让企业最基本的产品成本能够取得较好的控制，例如购置一些比较先进的设配仪表。除此之外，还需要对流水线上操作工人的加班费进行有效合理的控制，研究开发出一些性能好、效率高、方便的自动化产品，对于售后服务进行加强并对产品的服务范圍进行适当的拓展。企业在进行市场份额延伸时，在起初因为要进行成本的投入而暂时处于劣势，但是只要产品在市场上能够稳定发展后将会从中获得成本优势，从而得到相对较高的成本利润。

结语

现代化企业发展要有崭新的成本控制理论与价值分析作为支撑，目的是尽量降低企业的生产运行成本，增加企业即得利润空间。然而，我国现代化企业发展时间较短，尚未形成完整的成本控制理论体系和实践模式。这明显与我国逐渐迈向国际化舞台中心的趋势不符合。为此，我国企业需要不断加强成本控制与价值分析，不断提升企业成本管控能力，为我国企业走向国际市场打下坚实的经济利润根基。

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作者单位：山东英才学院