加强公立医院全面预算管理的思考

摘要：随着社会经济的不断发展，满足日益增长的美好健康生活的向往，医疗事业的现代化建设尤为关键，医疗改革的不断完善，使得医院的管理模式进行相应的改进也势在必行，全面预算管理在公立医院的管理体系中有着举足轻重的地位。本文通过对加强公立医院全面预算中存在的问题进行分析，并提出相应的措施，以期为公立医院提高管理水平提供参考借鉴。

关键词：公立医院;全面预算;管理;建议

一、公立医院全面预算管理的重要性

公立医院全面预算包括业务预算，财务预算及决策预算。全面预算管理是时代发展的需要，是医院健康快速发展的重要举措，影响着整体业务规划，是医院战略实施、资源分配、决策支持的重要工具，有助于优化人员配置，起着医院各部门之间的协调与沟通纽带的作用。此外，实施全面预算管理还有助于强化内部控制，能切实全面提升医院的经济效益，社会效益及服务效益，促使医院可持续化发展。

二、公立医院全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理认识片面且重视不够

就目前而言大部分医院的领导层对医院整体预算的编制和执行存在着一定的随意性，缺乏足够的认识与重视，对医院的全面预算忽略了长远的规划。医院的管理层大多数是从医护人才中选拔出来的，他们精通业务但对财务知识知之甚少，在财务管理方面可能有所欠缺，造成在编制预算时，认为这只是完成上级布置的一项任务来争取年度财政资金收入，完成过程过于形式化。并且大多数医院员工认为预算的编制和执行只是财务部门的事，与其他部门没多大关系，没有推动健全管理制度体系，甚至有些部门会担心参与其中会承担责任，加大工作量并且影响其现有的工作成果。这样的认识，会降低全面预算原本的作用及意义，不能与医院的全面预算管理要求相适应，不利于公立医院对院内的资源实行优化配置，也非常容易造成信息不对称，降低工作效率。全面预算中的业务预算就是要各部门携手共进，共同完成。业务预算包括医疗项目，服务项目等预算，这些就需要医院专业人员相互配合，相互沟通。财务预算包括医院收入预算，资金流预算，成本费用预算，財务部就要根据各个业务部门开展的项目情况统筹规划。决策预算是管理层在重大事项时根据全院的预算情况实行的长远规划。每个层次和环节要相互融洽，以医疗服务项目为先导，以财务管理为协调。

（二）公立医院预算编制方法不科学

预算编制的依据不充分，没有进一步进行分析研究，编制方法不科学，大多采用固定预算和增量预算，往往会导致医院资源的浪费，没有考虑外部医疗市场环境及政策的变化，缺少激励作用，导致预算编制与实际发生很大偏差，没有实际意义。在编制方式上，部分医院采用权威式预算或参与式预算。权威式预算高层主观性强，低层会缺乏责任心，担心本期用得少会影响下一期的预算给予，会想尽办法用完本期预算。参与式预算会使一些职能部门制定容易实现的目标，高报一些成本预算，会引发预算松弛等问题。

（三）公立医院预算执行不力

在执行公立医院预算时，往往存在执行力度不强硬，普遍缺乏制度上的约束，由于公立医院缺乏相对健全的组织机构以及完善的预算管理组织体系，导致多数公立医院虽然每年都在向上级主管部门上报预算编制工作，但由于缺乏有关职能部门的执行和组织机构的监督，造成医院全面预算管理在执行力、控制度方面不能有效开展。大多数医院将预算的具体执行职能归于财务部门，这是片面的，与公立医院全面预算不相符，这样的预算即使编制得非常完美，但执行结果大多数会差强人意。这也导致预算的编制和执行的具体实施情况往往没有实质性的意义，往往都是纸上谈兵，预算归预算，实际执行归实际执行。例如一些项目原来没有预算计划的但实际发生了，或者虽有预算但支出金额已经大大超过预算金额的，一经批准人签字审批，照样能够支出该笔资金，这种情况下使得医院全面预算的作用并没有得到有效的发挥，全面预算管理制度形同虚设，降低了预算的权威性和控制性。

（四）全面预算管理考核机制匮乏

公立医院全面预算管理的不足还体现在没有相应的绩效考核机制与之相匹配。因为全面预算管理涉及全院各部门，如何针对不同部门建立合理的预算绩效考核制度就尤为重要。不同部门由于工种的不同，应结合实际情况设计考核标准，不能一概而论，吃大锅饭，这样不利于全院工作的改进及提高员工预算管理的积极性。

三、完善公立医院全面预算管理的具体措施

（一）提高公立医院对全面预算的认识

通过对医院全面预算管理制度的不断完善，不仅有利于提高自身的管理水平，而且能促进其社会效益和经济效益的全面实现。为此，医院管理者应该在重视医疗服务管理的基础上加强对医院全面预算管理工作的认识。首先相关领导层要加强重视，时刻关注，进行全面预算管理的教育，才能够促进医院全员融入其中。在平常工作学习中可以通过对员工进行宣传，灌输医院全面预算管理的重要性或者开展一些培训活动、知识讲座等，使员工直观意识到全面预算管理可以降低经营风险，提高经济效益，更好地服务社会大众。一些相应的奖励和惩罚措施要陆续逐步出台，调动工作积极性，促进医院全员参与预算管理，共同提高医院全面预算管理水平。其次员工在预算编制、执行、控制等一系列工作中总结出的经验教训可以和领导之间、同行之间相互交流沟通，逐步提高认识层面。

（二）完善预算编制方法

由于目前大多数公立医院的预算编制方法普遍偏向固定预算和增量预算这两种预算方式，公立医院在进行预算编制的过程中我们可以并行采用这两种方式，将两者结合统一起来。并且我们还可以根据实际情况以及现代经济发展的需要，运用零基预算、动态预算以及弹性预算等多种方式。要正确认识到这些预算的编制方式存在着一定程度上的统一性，先进性，以及相关性。在不同的预算项目上可以灵活掌握采用不同的预算编制方法，提高预算准确性以及前瞻性。部分项目的预算金额往往都是在上一年度实际收支状况的基础上，增加或减少相应的比例来确定。例如，在人员经费的预算上应采用固定预算法，自然要根据医院内部所有员工人数的基础上进行预算编制;公用经费要结合具体工作安排合理合规设定，不能造成预算的松弛及资源的浪费。药品费用及卫生材料费预算数通过比例来控制，对于专用设备购置、大型修缮工程、软件系统购置要根据医院的目标计划来设定。总之，医院预算编制可以借鉴以往的一些经验，但又不能只是简单一味地参照之前的数据来进行预测，更不能对往年预算进行盲目的修改或者按照固定的比例统一增加减少，应该根据实际情况具体问题具体分析。全面预算是一个细致而又具体的过程，医院要根据实际情况并结合成本效益和重要性原则，确定各个层级及部门参与者，对将来的长远规划进行相互沟通，建立一套科学标准的“二上二下”编制流程。前期收集汇总数据工作由预算管理部门将表格下发到各个部门，预算部门根据通过各部门采集的医院资金实际情况和具体业务发展规划形成一个预期的初稿，上报预算管理部门审议，这是“一上”，“一下”则是相关部门审批后给出意见下达到各职能部门进行修改，各职能部门将预算修正完成后再次上报给预算管理部门，并由其将院办会通过批准后的预算方案报上级主管部门和财政部门审批，称之为“二上”，审批通过后最终形成医院明年的正式预算方案，“二下”下达到各职能部门执行，这样的编制流程有助于各部门协商讨论，及时充分交流预算信息，密切协作。

（三）加强对预算执行过程监督

当前公立医院在执行全面预算过程中还呈现出不少问题，如果要正确快速地解决这些问题，就必须建立起相对健全有效的组织机构及刚性的制度性规定来给予保证和支持。预算执行部门应该涵盖医院的每个部门，各部门对其内部的业务活动和项目计划以及预算进行负责制，对执行情况进行及时监控、分析和匯报。由执行部门将经过上级部门批准下达后的预算目标按项目进行分派，做到责任到个人，并且要将其纳入各个部门的管理责任书中，由预算管理机构进行定期或不定期的监督各部门的预算执行完成情况，及时发现其中的偏差并对其原因进行分析加以调整控制;其次医院还需设立全面汇报制度，及时反馈确保预算管理能够顺利执行。有了刚性约束，自然少不了柔性调节。在根据内外环境和政策等重大变化下科学地调整预算，并对特殊事项特殊处理，使得刚性与柔性管理相结合，调整预算不是随意的调整，例如发生重大变化或重大事件导致预算编制的基本假设发生变化时才可以进行预算调整。

（四）建立完善的全面预算考核管理机制

除了落实预算编制和执行工作，还应按照实际完成情况建立起一套全面预算的业绩考核机制，与各部门及职工个人利益结合起来，没有业绩考核机制多数部门就没有压力，对预算执行情况毫不在乎，同时自己也不清楚预算执行的完成情况，哪些地方需要调整改进。在完善全面预算考核机制时应该坚持短期计划与医院的长期战略相统一的原则，选取一些具有代表性的指标来进行分析，各个职能部门应该根据自身的特有职务职责设定不同的指标参数。例如业务部门的当期收入相比同期的完成情况、检验部门的检查收入与预算的完成比例、药剂部门的库存药品周转率、住院部门的床位周转率、后勤部门的经费耗材使用率等。再由预算执行部门对医院各部门的预算执行情况进行考核、分析、评价，最终确保医院全面预算目标的实现。

四、总结

总而言之，公立医院全面预算举措推动了医院管理规范化、制度化，有利于完善综合管理体系，直接影响着医院现代化发展前进的步伐，科学全面预算管理能促使医院各项资源有效利用，提高公立医院整体竞争力及公共服务水平。及时认清预算管理体系中存在的问题，并且积极的改正这些不足将为医院的长远发展奠定坚实可靠的后盾。

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作者简介：

张卫琴，南通苏通科技产业园区江海医院。