基于长尾理论的商业银行普惠金融数字化转型研究

时维阔

一、理论概述

2004年10月，美国《连线》杂志主编克里斯·安德森首次提出“长尾”这一概念，他认为，当商品的流程渠道足够通畅、存储足够便利时，为数众多的冷门商品共同拥有的市场份额有很大概率大于那些需求量大、品类较少的热门商品，这一理论的典型场景，包括以网络购物起家的亚马逊和互联网娱乐服务提供商Netflix。

这一理论认为，在互联网背景下，与人们普遍的理解相反，那些决定着企业未来的发展方向的，往往是经常被人遗忘的“冷门商品”，而非关注度高、销量大的“热门商品”。通过使用成本低廉的互联网搜索工具和购物网站，大部分（比率超过98%）的“冷门商品”都有机进入消费者选择范畴、完成商品销售，克里斯·安德森称这类商品为利基（Niche）商品。数目众多的利基商品累加起来，便有机会赢得一个比热门商品更大的、利润更高的利基市场。

传统的银行经营和管理模式，更提倡“二八法则”，也即将更多的人力、物力、科技支撑力投入到少量（20%）的高质效客户身上，以谋求获取超过80%的利润，在这一思想指导下，商业银行普遍喜欢批发业务、集团业务、大额业务，“垒大户”成为行业通行做法，对大集团、大企业、大项目投入资源多，对零售业务、个人客户、小微客户关注少。随着利率市场化逐步深化、银行间竞争日趋白热化，“二八法则”指导下的银行业务结构面临种种挑战：“垒大户”容易造成客户集中度过高等风险，且大客户自身业务庞杂，涉及领域过多，对中小银行来讲，难以识别、发现大客户经营风险，一旦大客户经营恶化，往往造成较大的不良资产压力;高质效客户往往也具有高议价能力，银行在营销这类客户时，主动权往往在客户手中，为达成交易通常需要让渡部分利益，如降低贷款成本、提高存款收益、提供综合化服务等手段，银行盈利空间进一步被压缩;部分中小银行依托与地方政府的合作关系，倚重政府事业单位的财政性存款，随着监管政策逐步细化，行政事业单位往往通过招投标模式确定存款主办银行，原有的关系营销模式面临失效;随着资本市场的进一步发展，大中型企业的直接融资渠道进一步拓宽，通过资本市场获取资金成为越来越多大中型企业的首选，信贷营销空间进一步被挤压。

在这一背景下，以向小微企业提供融资为主的普惠金融模式获得银行的关注，数量巨大的小微企业客户群叠加形成了巨大的利基市场，如果这部分细分市场上的客户群需求能够得到满足，将为银行带来新的利润增长点，成为银行在数字化时代赖以突围的关键。

二、长尾理论在普惠金融数字化转型方面的实践

根据长尾理论的相关描述，普惠金融的需求方，正是商业银行的“利基”客户群。因此，转变商业银行的经营思路，充分挖掘长尾利基客户群的金融需求，为其提供合适的金融产品和金融服务，既是系统推进普惠金融发展、实现社会效益和经济效益双赢的必然选择，也是经济新常态下银行实现利润增长和业绩提升的关键突破点。

小微企业数量众多、分布区域较广、涉及行业众多，通过发力小微企业业务，能够有效缓解银行信贷集中性风险。其次，受自身发展阶段影响，小微企业资金需求通常具有短、平、快的特点，以短期融资为主，对价格敏感性低、议价能力不强，相较而言，银行具有一定的优势地位，可以灵活采用多种贷款定价模式，提高盈利水平。第三，小微企业资金回笼速度快、周转率高，能够对银行流动性压力起到积极的缓解效果。第四，小微企业产业链的上下游往往链接着一些较大规模的企业，银行以信贷融资的服务，进入小微企业产业链的上下游，通过掌握的一些经营和财务数据，能够批量开发潜在客户、精准营销，提高综合服务收益。第五，小微企业往往难以获得直接融资便利，较多依赖银行融资渠道和服务，银行综合营销服务方案落地难度小，如通过信贷业务，介入小微企业网银业务、结算业务、员工代发工资业务等，实现以点扩面的营销效果，凸显小微企业长尾特点。

当前，数字化转型在普惠金融服务方面的实践主要包括：

（一）提高服务可得性

移动互联网、云计算、大数据等技术的发展，促使一些商业银行加快产品创新步伐，推出移动银行、直营银行、手机银行、微信银行等新渠道、新业态，客户通过移动通信终端实现线上申请、线上审批和快速放贷，不受地理区域和网点服务时间的制约，将金融服务客群的覆盖面大大提高，充分体现了金融服务的普惠性特点。

（二）丰富业务种类

除传统存贷款业务外，数字化转型还帮助银行统筹使用便捷支付、财富管理、保险代销、投资咨询等服务方式，以场景化服务方案设计为主线，打造覆盖金融服务、公共服务、工作生产、生活娱乐的全场景、多维度服务载体，将网络生活场景嵌入普惠金融服务，形成业务品种丰富、产品矩阵齐全、核心竞争力不断增强。

（三）降低产品价格

通过互联网平台，完成客户信息核实、产品差异化定价、资金内部供给等程序，降低资金供需匹配时间和运营成本，利于普惠金融长远发展。

（四）提高运营效率

在金融科技平台系统化支撑的基础上，商业银行定向营销、精准化设计服务方案、流程化运营、集中实时审批成为可能，这使得普惠金融服务效率进一步提升。小微企業的周期性特征成为传统银行信贷风险精细化管理的极大障碍，在数字化转型大背景下，通过科技系统自动化采集、智能化评估，能够大大解放人力资源，有效解决客户等待周期长、需求响应慢、风险识别不准、定价合理性低的问题，大幅提升客户体验。

（五）优化外部条件

数字技术的创新开发和深度应用，能够为商业银行的普惠金融业务发展提供良好的外部条件，有助于进一步提升风险防控的精准度和有效性。如数据的互联互通，一定程度上解决了信用体系不健全等普遍存在的问题，一些地区政府机构正在尝试建立普惠金融信用体系，将户籍地址、纳税信息、违法犯罪记录等公共信息与金融信息之间的藩篱打破，实现互联互通，节省金融机构筛选客户的时间和成本。

三、中小银行普惠金融数字化转型的挑战

（一）业务模式和思维模式面临挑战

银行传统意义上的普惠金融业务以客户识别、信用分析、风险定价、风险管控为核心竞争力，数字化转型、线上化业务办理的模式，对产品设计、客群开发、服务触达及风险控制提出了新的要求。與此同时，银行传统的普惠金融业务思维模式与数字化转型的要求出现脱节脱钩，传统模式核心在于以闭环的系统和自有评级模型防控风险，而数字化转型过程中，以互联网思维和客户画像为基础的、兼具开放与合作特点的新模式，对旧有业务格局下的思维模式带来冲击。

（二）风控能力有待提升

与传统银行业务相比，普惠金融数字化转型后，能够覆盖的目标客群愈发庞大，客户金融行为更加复杂。转型过程中，一些新的问题可能被触发：隐私保护不力、信息安全受到挑战、新技术产生的操作风险及法律合规风险，这对银行的风险防控体系构成了新的重大挑战。金融科技当前正在逐步发展和不断完善的过程中，运用金融科技手段防控金融风险的理论和实践经验仍显不足，许多未知领域有待探索。同时，业务互通、数据互联的结果，也将导致互联网金融领域相关风险渗透至传统银行业务，银行风控能力有待进一步提升。

（三）复合型人才供给不足

普惠金融数字化转型的关键，是构建以客户为中心的需求洞察、产品研发、便捷服务体系，这其中涉及大量的技术开发、创新管理工作，迫切需要既掌握普惠金融业务流程、又具备技术开发背景的复合型人才，在传统银行人才队伍中，以经济管理类专业背景居多，具备计算机信息技术、通信工程等理工科背景的人才占比较小、内部供给不足，且往往局限在科技信息部门，缺少银行业务经验和跨领域整合能力。同时，由于高度市场化的互联网企业薪酬透明度高、晋升机制灵活，对科技信息类优秀人才吸引力大，银行机构薪酬体系相对固化，难以吸引到具备较高技术水平、熟悉银行业务的人才从事相关工作。

（四）组织架构面临转型压力

银行传统的组织架构往往具备“金字塔”式特点，管理责任关系和业务汇报路径均为总一分行一支一网点，存在明显的科层关系，汇报路径长、灵活性差，客户个性化需求信息经过自上而下多个层级的传递，存在需求失真和实效性不足的问题，决策效果和执行效率都大打折扣，对一线营销人员而言，客户真实需求得不到及时满足，客户留存难度日趋增大，难以适应普惠金融数字化转型发展。另一方面，传统的“部门银行”管理模式下，采取垂直管理，以产品为导向，造成条块分割，各部门责、权、利以自身负责的业务模块和产品为中心，尽可能实现本部门、本条线产品价值最大化，相互处于隔离与竞争态势，产品和配套的信息系统间存在难以互通、各自独立的问题，不能快速响应满足普惠金融客户需要。

四、中小银行普惠金融数字化转型对策

（一）探索适应数字化转型的普惠金融新模式

一是树立以客户为中心的理念。商业银行应在开放共享的基础上，坚持以客户需求为本，改变传统的“产品中心”思想，建立金融服务生态系统，形成服务客户的合力，提高普惠金融创新性产品的更新和迭代速度，以极致、快捷的服务，实现自身经营目标。

二是树立数据创造价值的思维。运用大数据手段深刻洞察客户需求，与客户建立紧密的联系，为客户提供端到端的定制化服务。共享、开放、共赢、合作应成为银行处理与客户及跨界竞争者之间关系的核心理念。银行的优势是其较高的信用度和客户粘性，因此，商业银行有必要基于自身优势创新商业模式，整合其他金融机构、社会服务中介等市场主体，构建普惠金融生态体系，形成有机链条，合理化制定分工方案，共同推动价值创造。

（二）加强风控能力建设

一是根据“客户画像”的风险承受水平、财务状况、预期收益目标等需求，引入策略工具，搭建量化交易平台，逐步实现通过模型和智能化、自动化工具管控风险。二是依托业务系统数据，通过实时、快速、智能化分析工具和手段，对客户、账户和渠道开展全方位分析，构建覆盖实时反洗钱、大数据风控、智能反欺诈等领域的立体化、全方位智能数字风控体系。

（三）培养复合型人才

掌握数字化知识与技能、了解普惠金融业务知识、具备互联网思维的复合型人才是数字化转型成功与否的关键所在，这类人才的培养具有其独特规律，可从以下方面着手：一是完善激励约束机制，多措并举、多管齐下，选用培养具有理工科背景和金融业务实践经验的复合型人才;二是加快信息科技人才与业务管理人才轮岗交流，加强对业务型人才信息科技应用方面的培训，为技术型人才补上业务短板;三是建立信息科技专业序列岗位任职资格管理体系，扩大专业人才供给，有效激励专业人才精研业务、提高水平。

（四）实施敏捷组织变革

重构银行组织架构，对职能相近、业务交叉的部门进行整合，通过架构重塑，实现业务响应更加及时、内部协同更加顺畅。根据业务发展和市场拓展的需要，探索建立跨部门跨条线的项目团队，以项目制推进相关系统的开发，建立团队内部成员之间信息分享与交流机制，加快项目进度。探索应用AI（人工智能）、云计算、大数据等技术，提升信息传输、加工、决策等的效率。