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创业六年,市值300亿美元,跟谁学怎么做到的

2020-09-10吕伟胜

中国商人 2020年9期
关键词:赛道

吕伟胜

好團队的标准和特征

好团队要符合三个标准:靠得住、有本事、群众说好。

靠得住是要忠诚、敬业,还要忠于职责。不仅要靠得住,还得有本事,业绩要好。最后,群众还要说好,也就是说这个人或团队得到的整体评价不错。从公司、高管、员工层面,都应该符合靠得住、有本事、群众说好的特点,才算是一个好团队。

好团队还应该有这样的三个特征:能力互补、背景互补、价值观相似。

既有年龄稍大、经验丰富的,又有非常年轻、能打能冲的;既有高学历的,又有学历一般的;既有男性,又有女性;尤其是在专业技能方面,应该非常互补。能力背景互补,价值观一定要相似,否则三观不合,一生尽毁。

好的团队在不同阶段还有不同的特点。创业初期的特征即前文提到的能力互补、背景互补、价值观相似。

快速扩张期要形成团队模型,能够快速复制。如果所需人才总是很难找到,团队便无法复制,要形成一整套招聘、培养和复制团队的流程和方法论,让团队快速扩张和发展,支持业务推进。

第三个阶段,在业务稳健运营期,要持续提高产能、保持进化。这时团队已进入平稳期,增长不如快速扩张期快,人均产能陷入瓶颈,员工收入无法进一步提高,员工管理半径难以增大。这种情况下,员工会有所懈怠,甚至会有离职的情况出现。此时,如何提高人均产能,保持企业进化和发展,是每一个创业者都要思考的问题。

创业初期,如何找到对的人

创业初期,还在探寻盈利模式,此时要不断尝试。根据很多创业成功和失败的案例,我们总结了一些经验。

招聘比培训重要

如何找到想要的人?重要的是把好招聘关。如果你招进来的是一棵大树的种子,假以时日终能长成参天大树;如果招进来就是一个草种,再浇水施肥,它也长不大。创始团队的高管要重视招聘,招到对的人,可以节省时间和精力,让你抽身去做更该做的事。

多年来在新东方和跟谁学的经历,我学到了团队管理的16字箴言:选人要准、用人要狠、管人要严、待人要好。

招聘十问

问题1:候选人的能力经验都非常符合,但不能加班,要不要?

团队在一起,氛围、状态和士气非常重要。我们需要共同奋斗,一起拼搏一个好未来的人。如果招聘标准高,团队组建得好,团队能力、价值观等都很合适,即使暂时没有业绩,未来也一定会出业绩。要坚持找到对的、价值观符合的人,不要着急让不合适的人进来。如何识别对的人?能力经验互补,价值观相似。

问题2:如何选择合伙人?

开“夫妻店”,亲戚、同学、同事、朋友推荐和外部推荐,哪个最靠谱?最靠谱的是同事,其次是同学,最不靠谱的是外部招聘。跟不认识的人合伙创业是很艰难的一件事,因为不知根知底。

问题3:当产生重要管理岗位空缺时,优先内部提拔还是外部空降?

财富500强公司大部分是优先选择内部提拔,我也比较支持内部提拔,但有前提条件:内部提拔真正可以找到优秀人才。

外部空降首先适合要开全新业务,内部没人擅长的企业;其次适合一个新的岗位需要收拾烂摊子的企业;第三适合内部提拔不出人,特别是一些创业公司,无法短期提拔特别强大的管理团队,因为管理梯队的形成需要一定时间。

无论是新组建团队开创全新事业,还是接手一个不太好的团队,要换血、改组和培养感情,大致需要三年时间。

我2008年刚到杭州新东方学校当校长的时候,工作风格跟其他人很不一样,适应了大致三年;后来我参与创建跟谁学,也大致花了三年时间才让团队磨合好。

问题4:如何在面试中识别对的人?

跟谁学的选人标准是:阳光善良、自驱自燃,因为打赢过若干胜仗而自信的。

有一种很有意思的选人标准叫PSD模型。所谓PSD是指poor smart and strong desire to get rich,即出身贫寒、头脑聪明而又野心勃勃,想要改变命运的年轻人。

庄子《列御寇》九征中讲了9种观察别人的方法,可以用于自我观察,自我提醒,也可以用来考察别人。

“远使之,而观其忠”,意思是把一个人派到很远的地方去执行一个看上去微不足道的任务,看看他到底是认真完成,还是吊儿郎当,牢骚满腹。或者故意去冷落疏远一个有功劳的人,不提拔他,看他心态如何。

“近使之,而观其敬”,意思是故意把一个人带在身边,看这个人是不是仍然懂得保持对领导的敬畏,保持一定的适当的距离。

“烦使之,而观其能”,意思是故意给一个人很多工作任务,看他能不能同时完成,同时进行多线程处理才适合做领导者。如果只能干一件事,这个人只适合做专业技术工作。

“卒然问之,而观其知”,意思是在开会的时候突然问一个没有准备的问题,看他的反应如何,能不能说得上来。

“急与之期,而观其信”,意思是突然邀约一个人,给他很短的时间,看他是立刻推掉别的约会来赴你的约,还是会告诉你说对不起,我约了别人,不能不守信。

“委之以财,而观其仁”,意思是故意给一个人本来并不属于他的财务,看他是不是廉洁。

“告知以危,而观其节”,意思是故意告诉别人我们现在的危难,看他是愿意跟我们同舟共济,共度难关,还是立刻产生打退堂鼓的想法。

“醉之以酒,而观其则”,意思是故意灌醉一个人看他酒后的反应。

“杂之以处,而观其色”,意思是故意把一个人放到很嘈杂的环境里,看他是否能够专注于眼前的工作。

问题5:如何识别短期机会主义者?

有的人无论你问他什么问题,他非常清楚你背后的目的是什么。他回答得很好,但其实根本不是那么回事。

对此,关键在于不要看他说什么,要看他做什么。你说你对公司忠诚,你做了什么事体现忠诚?你说你很能干,你的业绩如何?看一个人做什么才是最重要的。

背景调查很必要,最好至少调查两个人。一个问他以前的上级,另一个问他另一个上级或者人力资源总监。

问题6:选人如果不能完美,最重要的是哪条?

我认为要性最重要,即他内心有没有真正想把事情做好的动力和冲劲。就算没有人要求他,给他奖金,甚至没有任何回报和表扬的情况下,他愿不愿意把事做好。你有了要性,你要招一群跟你一样有要性的人来做事,这就是价值观相同。

问题7:刺儿头能用吗?

人分成四种:有本事有脾气,有本事没脾气,没本事没脾气和没本事有脾气。如果一个人有本事有脾气,只是二等员工;有本事没脾气的人,才是一等员工。真正优秀的人才懂得控制自己的脾气。

我会用刺儿头,但我知道他难堪大用。管理需要圆润、融通、妥协以及坚定的目标和信念。对于刺儿头员工,不要上来就交给他很重要的职责,让他从小事做起,一步步来。时间可以缩短,阶段不能跨越。经过一段时间的培养,他会慢慢改变,理解领导的想法。

问题8:连续创业者能用吗?

如果连续创业者始终没有成功,但团队一直没有散,我认为此人非常厉害。这种情况下投资人愿意投资第几次创业的创业者?答案是第二次。第一次没经验,往往会失败。如果连续创业三四次,每次都失败,他自己也没有自信,很难成功。一般第二次创业可以投,因为他失败过一次,心气不是那么高,但多少有点自信,同时已经吸收了一定的教训,他会知道哪些事不能做。

如果我们能找到一个第一次创业失败,第二次不想创业,想参加一家创业公司的人,这类人比较适合用。

问题9:怀才不遇的人能成功吗?

我不相信在今天这个时代还会有怀才不遇的人,怀才不遇大概率此人压根就不是一块金子。

问题10:早期的元老如果跟不上企业步伐怎么办?

最佳方法有两种:一是引入空降高管,二是引入咨询公司。得罪人的事让别人来干。

管理是大爱,你要關注的不是一个人的生死成败,而是公司以及所有这条船上的人的家庭命运和生死成败,请别人走才是真正的大爱。

初创公司没人应聘怎么办?要价值观相同,有要性、要拼命奋斗,这样的人去哪里找?通常问我这样问题的人,都是没做过人力资源建设,没有真正把招聘当工作的人。任何企业管理者的首要工作是人力资源,尤其是招聘创业团队一把手,创业者要把80%的精力用于招聘。

留住员工最重要的是高目标、严要求,持续打赢胜仗,以及企业快速发展。无数经验教训表明,人不怕苦、不怕累,不怕挣得少,就怕没希望。企业持续发展,员工快速成长,才是真正留住员工的最强动力,低目标是对团队的最大伤害。

如果你刚好不是个狠人,不是一个特别有狼性的人,怎么带出一支狼性团队?答案是靠制度。这时候人力资源很关键,制定出考核制度替你做坏人。一把手应该做一个好人,在员工面前他是和颜悦色的,但在内部管理团队的核心成员面前应该是一个狠角色。

快速扩张期,如何调整组织架构

快速扩张期,组织架构应该如何调整才能保证团队的高效运转?怎样通过组织架构和企业文化的调整达到熵减而不是熵增的目的,来实现企业第二曲线的快速发展?答案是组织架构要与业务保持高度同频。

如何决定是否要做新业务?如何判断老业务是否值得坚持?新业务和老业务的关系应该怎样处理?明白了这三个问题,才能知道在快速扩张期如何搭建优秀组织团队。

判断一个业务该不该做有三个标准:赛道、标杆和团队。

所谓赛道是指这个业务的市场空间有多大,如果选择了这个业务,该如何选择细分领域?选赛道不仅要考察市场规模,还要清楚参加服务的人有多少,付费意愿有多强,续费概率有多大等。

二是标杆,在这个赛道中有没有人已经做得很大。如果这个行业里第一名的公司一年才做三五千万营业额,你就很难做大。

创业成功最重要的一个方法,并不是做一件前无古人的事,而是第二次发生,换一个时间,换一个地点,让别人的成功在你身上复制一次。

中国的教育市场是一年几万亿的大市场,线下已有很好的公司,如好未来、新东方都是巨头,线下场景也很大。我们把它搬到线上,是一个新场景,线下能成功,线上才有成功的可能;线下如果跑不通,线上极可能也难做成。

在我们做这个业务之前,行业已经有一年做几十亿的公司了,我们盯住它,看它什么地方做得好,向它学习;什么地方做得不好,我们改进和超越。这就是创业的关键。

如何判断一个老业务是否值得坚持做?可以参考业务模式四维度:刚需、客单价、市场容量和客户生命周期。

比如陶艺,客户是不是一定要学?学陶艺的人愿意付出多少钱?市场容量大还是小?这四个维度中,有两高两中才值得做。如果四个都是低或者都不确定,这项业务将很难开展。

以跟谁学所处的K12在线教育赛道为例。第一,是不是刚需?肯定是刚需。第二,客单价算高、中还是低?相对来说比较高。第三是市场容量,中国有2.6亿中小学生,容量足够大。第四是客户生命周期,孩子会从小学一年级学到高三毕业,甚至毕业之后出国留学还会继续学,他的孩子将来还要来学。客户生命周期足够长,是一个特别好的业务模式。

如何处理新业务跟老业务的关系?做一个新业务,最好让它独立发展。当年阿里巴巴做B2B业务起家,后来上市,2003年做淘宝业务时,由于淘宝跟B2B业务完全不同,阿里巴巴在保密情况下独立运作、独立发展、独立预算,最后成功了。

如果淘宝放在阿里巴巴B2B业务里来做,它还能成功吗?考核模式、激励方式、业务预算和研发的产品方向都完全不同,所以大概率不会成功。当新业务想去申请一笔预算的时候,财务会问投资回报率是多少?为什么要做?极可能把它扼杀在摇篮里。

稳健运营期,增速降低怎么办

如果一个业务经历了快速扩张期后达到平台期,没有那么快速的高速增长和发展了,该怎么办?

发展的时候能掩盖问题,一旦停止发展,很多问题会暴露出来,员工可能会松懈,团队可能会松散,骨干可能会离职。这时,尽管业务增速不那么强,但你可能已经在全国有了很多分支机构,总部如何让文化和支持都传达到位呢?

跟谁学是怎么做的?首先,分部负責人是总部派去的,在文化方面完全成熟,能代表总部运营当地的团队并招募相关的人员,保证了文化根基能够传承下去。

派招聘的新员工到北京学习、培训,或者总部的管理者到分部进行培训,通过面对面的密切接触,文化氛围的疏导和传递非常到位。

当有了各地的分公司,或者开设了不同的业务之后,保持团队文化不被稀释,保持原来的战斗力很重要。

判断一家企业是否优秀的指标是什么?我认为人均产能最重要。人均产能高意味着对于人才这样的稀缺资源进行了有效配置和利用,对社会做出了更高的贡献。如果员工不持续发展,工资不能提升,团队会有分崩离析的风险。

怎么避免员工成建制离职?以教育培训行业为例。培训行业分校区的校长,通常情况下应该只负责招生、上课,如果他还负责招聘老师、培养老师、管理老师,那么老师的招聘、解聘、考核、晋升、加薪、排课都是这个分校校长管控,他的权力就太大了,一旦离职,就会带走很多人。

因此,培训机构一个城市里的不同分校,应该把老师集中在总部坐班,由总部授权一把手信任的领导者垂直管理教学业务。老师日常在总部招聘、解聘、考核、培养、晋升、加薪、排课,需要上课时再派到分部去,上完课再回来,这才能避免成建制离职。

一家创业企业经历了快速扩张期和稳健运营期之后,如何持续保证未来战斗力?我们始终认为,企业成功的最大前提条件是组织能力。为什么跟谁学经历了这么多次做空,仍能保持旺盛的战斗力,市值还越来越高?未来能不能持续保持这样的优势是我们面临的挑战。

团队的持续成功等于战略方向乘以组织能力。战略方向就是持续找到高获利、高成长的空间,也就是你的赛道好不好,能不能持续找到更好、更多的赛道?组织能力就是比竞争对手更有效地执行战略,质量更好、效率更高、成本更低、人均产能更高。战略容易被模仿,组织能力才是真正的竞争壁垒。

要想成大事,最重要的是坚定的目标与信念。创业路上九死一生,这么多的艰苦,能坚持下来的只有目标与信念最坚定的人。

一个真正优秀的管理者和创业者,他的成功并不在辉煌的时候,而在失败的时候,在面对困难时的百折不挠,等待机会时的耐心隐忍,身处低谷时的绝地反击,受到诱惑时的不改初心。

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