海外柔性直流输电工程项目质量管理体系及成熟度评价

崔嘉奇

海外柔性直流输电工程项目质量管理体系及成熟度评价

崔嘉奇

（全球能源互联网研究院有限公司直流输电技术研究所，北京市 昌平区 102209）

海外柔性直流输电工程项目的质量管理与国内的工程质量管理存在一定差异。在管理过程中，需要根据国际相关标准的项目质量管理思路，树立正确的质量管理理念。结合ISO 9001:2015、ISO 21500:2012和PMBOK质量管理体系标准，从知识管理、变更管理、资源管理、利益相关者管理、风险管理、沟通管理6个方面改进项目质量管理流程，提出适用于海外柔性直流输电工程项目的质量管理体系。最后，提出了海外柔性直流输电工程项目质量管理成熟度综合评价方法，对该体系成熟度进行了分析验证，为海外柔性直流输电工程项目质量管理工作提供借鉴。

海外工程；柔性直流输电技术；质量管理；成熟度

0 引言

近年来，柔性直流输电技术逐步进入了国内电网系统中，作为电力领域中较为成熟的前沿科技，为电网中的诸多问题提供了优异的解决方案。随着我国“一带一路”经济政策的推进及国内能源市场的日趋饱和，“走出去”战略在柔性直流输电工程领域显得尤为重要。在此过程中，海外柔性直流输电工程项目质量管理思路和模式需要根据国际通用的项目管理思路和ISO质量管理标准进行必要的调整，以获得更好的适应性，取得更进一步的发展。

工程质量管理工作的研究大体上历经20世纪20—40年代的质量检验阶段、40—50年代的统计质量管理阶段和60年代至今的全面质量管理阶段[1]。近年来，我国的工程质量管理模式逐步得到完善与健全。国内很多专家学者都将研究重点集中在项目质量控制管理的理论方面，并将他们的理论成果在输变电工程建设中得到很好的落实。国内质量管理研究虽然已经将质量管理渗透为全面质量管理层面，但要应用于海外工程项目上还有失偏颇，需要将国内质量管理体系标准和国外相关质量管理体系标准分析出差异并进行有机结合，以缩小差异、弥补不足[2-4]。本文结合ISO 9001:2015、ISO 21500:2012和PMBOK质量管理体系标准，将存在差异的知识管理、变更管理、资源管理、利益相关者管理、风险管理、沟通管理6个方面的管理进行改进，提出适用于海外柔性直流输电工程项目的质量管理体系。此外，提出了海外柔性直流输电工程项目质量管理成熟度综合评价方法，对该体系成熟度进行了分析验证，为海外柔性直流输电工程项目质量管理工作提供借鉴。

1 海外柔性直流输电工程项目质量管理思路和模式

海外工程项目质量管理存在以下难点：一是采用标准的限定，海外柔性直流输电工程的设计特点是合同的技术条件限定了设计输入，项目在前期的技术准备与设计沟通时，对于合同中规定的一些不合理参数和工艺，积极协调进行方案优化，另外，由于合同中要求的通用条款和国际现行标准针对性不强，与国内设备、设计的衔接较为困难；二是施工的特殊条件，根据所在国的劳工法律，施工能力以及习惯与国内存在着较大的差异。因此，为确保海外柔性直流输电工程项目的质量管理在执行过程中能够获得理想的效果，需要结合项目特点以及甲方要求，明确要贯彻的质量管理思路和模式。

1.1 质量方针和目标

根据海外工程项目要求和特点，乙方企业自身质量方针和目标以及八项质量原则制定，质量方针和目标的实施可按“P、D、C、A”的方式进行。其中：P为制定质量方针和质量目标；D为实施质量方针和质量目标；C、A分别为检查、评价质量方针和质量目标[5]。PDCA基本过程如图1所示。

1.2 质量策划

1.2.1 质量策划的定义

质量策划是质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以及质量目标和甲方相关要求。海外项目质量策划包括制定项目质量目标，开发项目特征，策划项目过程，规划组织结构、责任、程序、过程和资源等内容，是实现质量目标的前提和事前规划，也是乙方的质量管理体系与甲方需求之间的纽带和实现质量目标最重要的手段。

图1 PDCA基本过程

1.2.2 质量策划的输入

1）质量方针：对项目质量目标所做出的一个指导性文件。

2）范围说明书：规定了项目应交付的成果，说明甲方对项目的主要要求。

3）成果说明书：一般包括技术说明和可能影响项目质量的其他注意事项。

4）标准和规则：通过对海外ISO 21500:2012和PMBOK相关质量管理标准与ISO 9001:2015质量管理标准比对发现，知识管理、变更管理、资源管理、利益相关者管理、风险管理、沟通管理6个方面的管理存在一定的差异，需完善补充相关管理，满足甲方提出的标准，减少差异。

1.2.3 质量策划的工具与方法

1）质量功能展开(QFD)：在识别甲方要求后，将识别出的要求转化为实现要求的质量特性。

2）基准对照：以优秀的海外柔性直流输电项目作为标准和参照，通过分析、比较和跟踪学习，找出不足，寻求改进。

3）流程图：将项目各个过程和工序的步骤用图的形式表示出来。

4）效益/成本分析：衡量质量与成本、效益的关系，达到效益/成本的平衡。

1.2.4 质量策划的输出

包括质量管理计划、质量保证计划、质量控制计划和技术文件。

1.3 质量保证

质量保证作为质量管理的重要部分，其内容包括审计管理、质量会议和报告、人员能力和培训、质量管理工具、问题管理、产品和过程的监测、变更管理、利益相关者管理、需求管理、沟通管理、接口管理、文件管理、经验教训[6]。

1.3.1 审计管理

海外项目中，识别甲方需求时会发现审计在质量保证过程中占据了相当大的比重，审核分为3类：第一方审核(内审)、第二方审核(被甲方审核或审核乙方的供应商)和第三方审核(外聘审核单位或认证机构的审核)。

审核标准除参考ISO 19011:2015外，时间、地点、人员以及语言需要审核方和被审方相互确认。确认后，被审方需要在审核前提交年度审核计划、时间表、参与者名录、组织结构图、文档。

1.3.2 质量会议和报告

原则上乙方在项目质量管理过程中，举行月度例会、季度小结例会以及年度总结大会，相应的议程和相关会议资料提前告知甲方，确认甲方是否出席会议，报告将在会议结束后发布给甲方。

乙方的质量保证经理为甲方准备季度质量报告，该报告在季度质量会议期间与甲方及其主要供应商进行讨论。会议内容包括本季度质量报告、下季度主要工作安排和技术进步报告评估。

对于某些类型的情况，例如质量管理计划和质量保证计划发生偏差，乙方的质量保证经理通过质量报告直接通知甲方的质量经理，其中包括相应的解决方案和改进措施[7]。

1.3.3 人员能力和培训

参与海外项目的所有人员根据相关经验、资格、培训和技能履行其职责。对于乙方的主要供应商的人员能力通过审核确认，并在审核报告中保留记录。另外，对于要分配个人能力以外任务的员工，除每年定期的质量培训外，会给予额外培训。

1.3.4 质量管理工具

在海外项目质量管理过程中应用一组图形技术，通过微软Excel软件执行质量管理和改进。可用的QM工具包括因果图、流程图、检查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图，如图2所示。

1.3.5 产品和过程的监测

明确检验流程，对产品实现过程和销售服务过程的质量进行严格控制，提高产品合格率及产品整体质量，满足甲方需求。

图2 QM工具

1.3.6 问题管理

海外项目质量管理过程中通过对采购、生产、检验、调试、服务等各环节中所出现的不合格品进行标识、隔离、评审、处置和记录，确保不合格品得到识别，防止不合格品的非预期使用或交付。另外，根据甲方提供的质量问题登记簿，乙方记录质量问题，QA工程师负责评估记录的质量问题和纠正问题的状态。这些问题的报告将作为质量月度报告的一部分纳入质量会议[8]。

1.3.7 变更管理

海外项目过程中实施所做的任何更改都将遵循变更管理计划并且任何变更都会在质量月度报告中进行描述。在项目起始阶段，乙方会建立变更控制委员会(CCB)以进行全面的变更评估，CCB将由乙方的核心领导者组成。作为变更CCB的关键成员，乙方QA/QC经理负责评估任何变更请求的质量相关影响，同时考虑质量管理要求，确保变更的可行性和有效性。一旦甲方或CCB批准了更改，乙方QA工程师有义务监控变更流程，确保已批准的变更按计划完成，并在完成后验证变更登记中的批准变更状态。

变更管理的质量KPI包括：每次重大变更均在客户批准的情况下实施；每个变更或查询将每月向客户报告；不会有任何遗漏，没有变更实施失控，也没有半闭环变更流程。

1.3.8 利益相关者管理

与利益相关者相关的问题将由乙方项目经理负责，前提是要求乙方项目经理需在该领域拥有丰富的经验，善于处理复杂的问题。

利益相关者管理的质量KPI包括：确定所有利益相关者；通过项目生命周期分析和跟踪每个利益相关方的参与度；实现了令人满意的沟通；利益相关方登记册将根据每月提供的利益相关方报告进行更新，并与利益相关方定期召开一次会议。

1.3.9 需求管理

乙方需求控制员负责所有合同要求，并与项目团队的各个部门协调。收集满足需求的方法并持续跟踪需求处理状态。

需求管理的质量KPI包括：所有需求都分配给相关负责人员；与客户充分沟通，确保所有需求完全转移到活动和可交付成果；满足评估标准并满足关闭所有需求[9]。

1.3.10 沟通管理

海外项目的商务团队负责解决沟通过程中的所有问题。参加海外项目工程的所有员工特别是指定人员需要接受语言、当地文化和习俗以及当地政策和其他相关信息的培训，以尽量减少文化差异造成的沟通问题。

沟通管理的质量KPI包括：及时更新通讯录人员信息；100%的沟通响应，质量月度报告或技术报告没有延误；甲方对乙方的沟通满意度不低于98%。

1.3.11 接口管理

接口管理负责人负责管理海外项目中所有外部各方之间的接口，和甲方确定接口管理平台和委派专门的管理员来记录界面活动。

接口管理的质量KPI包括：确保100%选择接口类型，高效且方便于甲方；未经内部批准，不允许将任何界面请求上载到接口管理平台；监控接口寄存器中列出的所有接口，直到关闭为止。

1.3.12 文件管理

乙方确定文档控制器，该控制器将处理内部/外部文件接收和分发接口。文件管理员将负责与项目相关的所有文件的收集、出版、识别、分发、更新、存储和存档。在项目过程中生成的所有文件和图纸需要经过QA工程师批准，并由文件管理员签发。

文件管理的质量KPI包括：未经批准不得发行文件；在任何特定时期仅传播最新版本的文件；所有文件至少在项目的整个生命周期内都可用。

1.3.13 经验教训

在海外项目生命周期中，乙方质量管理团队需要参加由甲方主持的研讨会，目的是实现优化结果和项目经验教训。QA/QC经理将根据经验和教训分析问题的原因，并提出改进计划。

经验教训管理的质量KPI包括：在项目的每个阶段举办经验教训研讨会；获取并记录当前项目中任何新的经验教训；根据甲方要求，经验教训研讨会无延迟；每个知识共享和应用程序每月向甲方报告，不允许有遗漏；设置关键里程碑，用于实施从经验教训中总结的措施。

1.4 质量控制

1.4.1 质量控制点设置

在海外项目质量管理过程中，乙方QA工程师对项目的每一个活动设置R、W、H质量控制点，乙方QC工程师对各点在内外活动中进行如下见证。

1）在标有R点的见证点，项目组按见证点时间向乙方QC工程师提交需见证的文件和记录。经QC工程师确认，在QC检查单签字即视为该质量控制点通过见证有效。

2）对于标有W点的见证点，项目组在开展活动前通知QC工程师。QC工程师会按时参加现场见证活动，在QC检查单签字即视为该质量控制点通过见证有效。如QC工程师不能参加活动会，应以书面形式(或电子邮件)通知项目组。

3）对于标有H点的停工待检点，H点未通过项目组不得开展后续的活动。项目组提前通知QC工程师，在QC检查单签字后视为该质量控制点通过见证有效[9]。

1.4.2 质量控制点实施

根据各个控制环节设置不同监造方式，对各个环节进行质量控制，控制点及措施方式见表1。在标有R点的活动中，形成文件和记录后，及时向质量团队提交审查，文件要在批准前向质量团队提交审查，经质量团队审查的文件和记录才可以归档和对外提交。对于标有W点的活动，提前10个工作日通知质量团队，W点的相关文件提前3天发给质量团队，活动开始的时间质量团队不到场，即认为放弃W点，其他处理同“R点的实施”要求，质量团队放弃W点不得超过1/3。对于标有H点的活动，提前10个工作日通知质量团队，活动开始的时间质量团队不到场，不得进行此项活动以及该点之后的活动。

表1 项目过程质量控制点及措施方式

1.5 质量改进

在海外项目质量改进上，乙方多采用除PDCA循环以及质量管理工具外，还有六西格玛、8D方法、WHY方法、头脑风暴法等，根据不同事件采用不同质量改进方法，以提高产品(服务)质量、改进相关方的关系、促进相互沟通以及形成新的组织文化等。

2 海外柔性直流输电工程项目质量管理基本流程

在海外柔性直流输电工程项目中有了正确质量管理理念的保障，还需要明确项目质量管理流程。海外柔性直流输电工程项目的基本流程见 图3。流程中将项目的合同置于首要位置，按照策划、实施、收尾3个大的阶段划分。策划阶段在项目合同确定后，选派出项目经理，然后组建项目团队，项目团队一起识别合同中质量要求，在满足甲方合同中质量要求的同时结合以往项目质量管理经验确立项目质量方针和目标，其需结合海外工程项目要求和特点、乙方企业自身质量方针和目标、八项质量原则制定，建立项目质量体系在确立方针和目标后是必不可少的，体系生成后，制定项目总体质量策划，其内容需要包括质量管理计划、质量保证计划、质量控制计划以及技术文件。实施阶段在编制完成质量管理计划后实施过程相关人员培训，在这中间需要判断是否有引起总体策划的变更，之后就是过程的执行，执行后交付成果的确认中必须满足合同质量的要求以及实体质量资料。收尾阶段需要含有质量验收、项目质量总结以及最终的质量资料归档。流程重点强调总体规划和分项计划的重要性，分项计划是总体计划渐进明细，总体规划应根据项目进展的分项计划及时进行变更，确保规划的合理性、可行性和执行性。规划做好了，实施就是一个相对简单而且容易控制的过程。

图3 海外柔性直流输电工程项目质量管理基本流程

3 海外柔性直流输电工程项目质量管理成熟度评价

3.1 质量管理成熟度评价指标体系

本文指标体系汲取了国内外现有的项目质量管理成熟度模型的优点，结合我国输变电工程项目质量管理实践的需要，对输变电工程项目质量管理要素分类进行了调整和重新设计，本评价指标体系主要包括4个一级指标和18个二级指标[10-12]，如表2所示。

3.2 质量管理体系成熟度评价模型

为进一步验证上述海外柔性直流输电工程项目质量管理体系成熟度，指导企业不断改进提高其项目质量管理水平，本文利用多属性决策理论构建海外柔性直流输电工程项目质量管理体系成熟度评价模型。本文采用基于层次分析法(AHP)-灰色聚类决策模型的评价方法，其基本思想是：首先将评价对象的水平分为若干等级，结合国家的有关标准和文献资料确定各级别的范围；其次，构造各指标隶属各级的白化函数；最后，运用AHP确定各评价指标的权重，并将各评价指标值代入各等级集合中计算综合聚类系数，其值越大，与该等级集合的符合程度也越大。

表2 成熟度评价指标

假设有个待评对象、个评价指标、个不同的灰类(1,2,…,)，待评对象关于指标的样本值为x(1,2,…,；=1,2,…,)，具体评价步骤如下：

1）确定评价灰类和白化函数。

按照评估要求所需划分灰类数，即确定评价灰类的等级数。针对传统灰色聚类模型中直线型白化函数的局限性，构造曲线型白化函数[13]，如图4所示。

图4 曲线型白化函数

为使得每个级别的白化函数与所有级别都存在隶属关系，构造以下形式的指数型白化函数：

当=1时，白化函数为

当2££-1时，白化函数为

当=时，白化函数为

本文将海外柔性直流输电工程质量管理成熟度水平定义为4个等级：初步阶段、成长阶段、提高阶段和成熟阶段。前述各指标值均通过德尔菲法确定，打分范围均在[0，1]之间，本文采用基于黄金分割率的模型驱动法[14]，对各指标的灰类进行划分，如表3所示。

表3 成熟度水平定义

2）确定质量管理体系成熟度评价指标的权重。

利用德尔菲法和AHP法确定各指标的权重。

3）计算工程质量管理成熟度综合聚类系数。

计算待评对象关于灰类的综合聚类系数。

4）判断工程质量管理成熟度所属灰类。

根据式(5)可判断待评对象属于灰类，即工程质量管理成熟度所属水平。

3.3 质量管理成熟度评价

基于AHP-灰色聚类决策模型的评价方法，从前述4类共18项评价指标，对海外柔性直流输电工程项目质量管理体系成熟度进行综合评价。为使评价结果更具权威性，采用德尔菲法选取该领域2名管理人员、3名技术骨干对指标值进行打分，由此得到各类评价指标值和工程项目质量管理体系评价结果[16]，如表4所示。

表4 评价结果

将各指标不同专家打分均值代入上述白化函数，计算各指标各灰类的白化函数值和综合聚类系数，根据式(5)所得结果为0.963 19，可知本文提出的海外柔性直流输电工程项目质量管理体系成熟度处于提高阶段，表明该管理体系总体水平不错，但还不够成熟，有待于进一步提高，以增强竞争力。

4 结论

根据国际通用的项目管理思路和ISO质量管理标准，从质量策划、质量保证、质量控制和质量改进4个方面构建了海外柔性直流输电工程项目管理体系和基本流程。该体系有机结合ISO 9001:2015、ISO 21500:2012和PMBOK质量管理体系标准，并取长补短，将存在差异的知识管理、变更管理、资源管理、利益相关者管理、风险管理、沟通管理6个方面的管理进行提高改善。为验证该体系的成熟度，提出了质量策划、质量保证、质量控制和质量改进4个一级指标和18个二级指标的成熟度评价指标体系，以及基于AHP-灰色聚类决策模型的海外柔性直流输电工程项目质量管理成熟度综合评价方法。该体系满足了评价指标的多维性及其重要性的差别，提高了评价的效率和效果，具有较强的可行性和准确性。最后，对提出的质量管理体系成熟度进行了评价分析，结果表明该体系成熟度处于提高阶段，整体效果较好，需进一步在工程实践过程中不断修改完善。

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Quality Management System and Maturity Evaluation of Overseas Flexible HVDC Transmission Project

CUI Jiaqi

(Energy Internet Research Institute Co., Ltd., DC Transmission Technology Institute, Changping District, Beijing 102209, China)

There are certain differences between the quality management of overseas flexible HVDC transmission project and domestic engineering quality management. In the management process, it is necessary to establish a correct quality management concept based on the project quality management ideas of international relevant standards. Combining ISO 9001:2015, ISO 21500:2012 and PMBOK quality management system standards, the project quality management process was improved from six aspects of knowledge management, change management, resource management, stakeholder management, risk management and communication management, and a quality management system suitable for overseas flexible HVDC transmission project was put forward. Finally, the comprehensive evaluation method of quality management maturity of overseas flexible HVDC transmission project was put forward, and the maturity of the system was analyzed and verified, which provides reference for quality management of overseas flexible HVDC transmission project.

overseas engineering; flexible HVDC transmission technology; quality management; maturity

10.12096/j.2096-4528.pgt.19015

TM 73

国家重点研发计划项目(2016YFB0900900)。

Project Supported by National Key Research and Development Program of China (2016YFB0900900).

2019-08-29。

(责任编辑 杨阳)