供电公司内部控制研究

摘要：供电企业对于国民经济发展以及社会服务具有重大意义，而供电企业本身对资金需求量大，项目管理难度较高。要想更好地履行自身的职能，供电公司应当充分应用内部控制管理工具，解决内部管理松弛的问题，提升财政资金的使用效率，最大限度保障供电公司的财产安全性。本文以供电公司为主体，研究内部控制应用的问题及相关策略。

关键词：供电公司;内部控制;策略研究

一、供电公司内部控制实施过程中存在的问题

（一）风险控制层面

近年来，伴随着国家经济结构调整与供给侧改革，宏观经济增速明显放缓，社会用电增长乏力;同时，为了降低实体经济用电成本，国家先后多次下调工商业用电价格，工商业用电电价累计下调15%，这给供电公司带来了巨大的经济压力和运营风险。在《国家电网公司风险管理规定》的指引下，大部分供电公司对风险评估与防范工作已经提高了重视程度，但企业目前尚未建立一套系统化的风险识别、评估和防范机制，用于预防和降低风险因素，避免企业经济损失。具体来说，供电公司常面临的风险因素包括战略风险、运营风险、市场风险、财务风险、政策风险等[1]。从风险识别环节来说，供电公司的风险识别缺乏全面覆盖性，对“新常态”经济环境把控不足，对“放管服”政策了解不够深入，没有考虑到企业安全生产以及社会责任等内容，使得风险管理存在漏洞。例如：自电力市场在售电侧与配电侧引入市场化机制以后，供电企业在售电及配电市场上面临着激烈的行业竞争，如果企业风险防范机制不全、风险抵御能力较差，将会影响企业的核心竞争优势，也不利于供电企业的转型与发展。

（二）控制活动层面

从全面预算管理执行层面，虽然大部分供电公司在政策导向下已经建立了全面预算管理框架体系，且带来了一定的执行成效，但在实际操作中还存在预算执行与目标计划偏差较大的问题。例如：供电公司的业务部门在预测技改工程以及专项成本进度时，因部分工程物资需要采取统一招标的形式进行采购，而部分公司无法控制采购批次，对于物资信息流了解不足，造成预算初始方案存在一定误差;同时，部分工程项目工期较长，涉及金额较大，而施工环节不确定因素较多，工程验收手续也比较复杂，进而影响了预算执行的精准性。从固定资产管理层面，供电公司也存在资产管理违规、资产报废延误等问题，例如：供电公司在管理输电线路资产时，采用路线打包的方式进行资产归类，这对后续的输电线路资产清算工作带来了一定的影响;部分一线工作人员在履行资产报废工作时，没有贯彻落实“三单一表”手续签发要求，造成部分资料信息缺失，也影响了固定资产管理的规范性[2]。

（三）内部监督层面

在信息技术的支持下，部分供电公司已经成立“量价本费”监控平台，对电价执行、电费回收、工程项目、人工成本、预算管理等多个方面进行稽核。但供电企业存在内部监管割裂的问题，即与电力销售相关的数据，例如：电力结构、用电量、应收电费、实收电费等通常由销售部门编制分析报告，而财务部门只负责与债务、现金流等相关的数据分析与监督。这种各司其职的监督模式无法发挥部门与部门之间的监督制约关系，也影响了内部控制活动的科学性。

二、供电公司优化内部控制的相关策略

（一）强化风险评估与防控工作

通常情况下，企业建立完善的风险防控机制，一般从风险识别、风险分析和风险防控这几个方面出发，以资金、资产和资源作为管理核心，更好地应对来自外部环境和内部环境中的风险因素。对于供电企业来说，风险评估应当以电力成本、供电能力、电价预测、电费回收、电网安全、资源配置计划、行业前景预测、设备运行情况、行业竞争局势等作为风险评估的重要内容，依据特定的风险评估方法、程序等，明确风险的影响力、持续时间以及危害等级，结合企业既定的风险预警点，提前做好风险预测与防范。此外，由于当前的供电公司正处于转型改革时期，因此，企业要着重把握市场竞争风险，采用SWOT分析法对自身的竞争优势和发展劣势进行全面分析，把握市场机遇，制定更有效的售电策略，提升企业的核心竞争力，降低市场风险。

（二）加强业务活动控制管理

从全面预算管理环节来说，供电企业要想提升预算执行效率，就必须转变传统的管理理念，紧密联系外部市场环境，对当前市场电力交易规则及政策变化情况进行深入分析，结合实际情况测算营销数据、编制应收策略，保证预算方案的准确性;同时，供电企业还可以纳入预算阶段性分析的方法，以月度为周期分析单位的预算执行进度，及时了解电力市场的复杂多变性，提高预算方案与外部环境的匹配性，保证销售预期与实际一致。

从固定资产管理环节来说，供电企业应当对固定资产管理工作引起重视，其一，明确划分固定资产管理相关的归口责任部门和关键岗位职权，利用信息化手段编制固定资产生命周期表，将固定资产使用年限、初始价值、生命周期、使用项目等基本信息录入系统当中，企业能够及时掌握到各项资产的情况，实现设备利用价值最大化;其二，定期对企业现存的器械设备进行检修排查，对于一些老旧设备、低效设备或者不能再投入使用的设备应当及时采用变卖或报废的方式处置，避免资金占用;同时，制定严格的固定资产报废流程，确定报废标准和报废用途，规范固定资产管理工作;其三，建立固定资产转移制度，要求各项固定资产在项目竣工决算以后需要及时登记转移时机，落实使用部门的责任，避免因权责不清而造成资产丢失或损坏等问题。

从营销活动层面来说，由于供电企业的销售环节以客户需求为中心，满足市场对电能的需求，因此，针对营销活动建立内部控制流程时，也应当从电力市场分析、用电需求计量、营业业务管理等方面出发。例如：供电企业可以建立完善的变更用电服务制度、业务报装服务制度等，制定标准化的服务体系;同时，采用更为先进的仪器对电量进行预测，为预算方案编制提供更精准的数据，从整体上提升企业的服务质量[3]。

（三）落实监督审计工作

一方面，供电企业已经成立内部审计部门，明确审计范围、方法和基本流程，在保证审计部门独立运行的情况下，对企业的财务信息、业务执行流程以及党风廉政等进行全面监督审计;同时，企业的審计工作要以解决典型共性问题为导向，采用两级稽核管理的模式开展财务审计和大额成本专项审计工作，定期出具审计分析报告，反馈到后续的内部控制体系改进工作当中，以保证审计工作的针对性和有效性;另一方面，供电公司需要充分利用信息技术手段，贯通业务与财务之间的逻辑关系，在预算工具的支持下编制成本预算、资金预算以及利润预算等方案，实现企业业财融合;同时，借助信息技术搭建业务预测模型，将预算系统下的科目与业务预测模型实现端口信息对接，强化财务部门与业务部门之间的信息沟通与牵制关系，推动稽核风险管理向精益化、智慧化、数字化转型。

三、结语

综上所述，供电公司加强内部控制管理是企业适应外部市场经济环境的必要手段，也是企业提升内部管理质量的有效方式。因此，供电企业应当立足于制度缺陷高度，从风险防控、业务活动控制以及内部监督审计这几个维度出发，不断改进和优化内部控制管理体系，促进企业快速发展。

参考文献：

[1]杨勇.供电企业内部控制风险管理机制研究[J].纳税，2019（32）.

[2]江贵梅，赵胜楠，赵悦.基于风险管理的电力企业内部控制研究[J].数字通信世界，2019（10）.

[3]李秀丽.供电企业内部控制制度相关问题探讨[J].技术与市场，2019（10）.

作者简介：张亚浓（1982—），男，河北保定人，中级会计师，本科，主要从事内部控制研究。