浅谈加快国有企业业财融合的进程

摘要：基于管理会计应用将财务管理拓展和深化到企业的所有运营环节，实现业财融合并促进部门间的协同，可以有效降低运营成本，同步落实预算计划和企业的经营目标。所以业财融合对于优化国有企业战略决策、提升预算管理水平至关重要，应基于对制约业财融合的因素的分析，探索有效的应对策略，以加快国有企业的业财融合进程。

关键词：业财融合;影响因素;实现途径;国有企业

一、推进国有企业业财融合的战略意义

（一）优化管理决策并降低运营成本

国有企业在市场经济环境下的经济活动范围、运营规模和所涉足的业务领域都在不断拓展，围绕财务数据统计、核算进行的传统财务管理活动难以适应企业现实的管理需求。以管理会计应用为基础的业财融合则能够实现财务与业务部门的协同，发挥财务管理人员的专业和技术优势，运用信息技术和现代企业财务管理方法，实现对资金等生产要素流动、转化过程的监控。运用成本、绩效和风险指数等一系列量化的指标引导企业的战略决策，促使各部门在编制和执行预算计划的过程中进行有效沟通和协作，保障财务管理指标与企业经营目标的落实，并且有效降低运营成本。

（二）强化内部控制机制

企业在推动业财融合的进程中，能够基于对财务管理体系的优化，通过设置成本会计等岗位，赋予财务部门开展全面预算管理等职能，让财务管理延伸至企业价值链的所有环节，从而全程参与各项经济活动的策划和实施。因此，能够从专业视角洞悉企业内外部的风险因素并加以科学评估，使得管理层能够对经营计划做出前瞻性的调整，持续完善企业内部的考评监督、风险防控等管理机制。因而实施业财融合能够让国有企业建立起完善的内部控制机制，使得财务管理不再局限于事后的数据统计和核算，而是能够起到监控经济活动过程的作用。

二、制约国有企业业财融合的因素

（一）财务与业务部门的沟通

国有企业的财务和业务部门一向相对独立地履行各自职能，二者之间在企业经济活动策划和实施过程中几乎没有交集。但业财融合要求财务部门和生产、销售等业务部门就具体项目的运作和企业的日常事务处理保持沟通协作，因此，在专业领域和管理目标各异的情况下，财务部门人员很难和其他部门就具体问题进行建设性的交流[1]。体现为财务部门着力保障预算计划得以严格执行，而业务部门则致力于实现各自的管理目标，无暇顾及或无法感知到自身行为涉及的成本、风险等问题。因此，业财部门间没有共同语言和协作意愿是业财融合的主要障碍之一。

（二）人才结构问题

财务管理体系的变革是推进业财融合的关键，要求国有企业财务部门的职能和岗位设置必须做出重大调整，所以对人才技能、知识的要求也有了很大的变化。首先，在业财融合的管理模式下，财务部门人员需要了解各个业务部门的业务流程和工作方法，方能介入其中并起到引导作用;其次，由于岗位职能和财务管理理念的变化，还要求相关人员掌握现代企业的财务管理方法与相关理论，具备实施成本分析、构建数学分析模型与财务管理指标体系、开发和应用工具软件的能力。而国有企业的财务部门人才结构与这些要求存在明显差距，加之各业务部门人员缺乏预算管理等方面的常识，因而影响了业财融合的进程。

（三）管理机制的转变

推进业财融合意味着改变国有企业原有的管理模式与理念，赋予财务部门参与决策、实施各个运营环节的风险评估等职能，并且重构各部门的业务流程，落实全面预算管理和完善内部控制机制，而这一系列改革在实践过程中往往遇到各种阻碍。首先，在优化财务管理体系时，国有企业大多只在形式上改变了组织结构和岗位职能分配，而财务部门的工作内容和方式并没有实质性的变化。体现为各岗位人员依然需要将大部分精力用于处理财务数据，完成信息披露、报税等财务会计工作，而没有介入业务领域中参与管理和决策;其次，国有企业在依据业财融合要求整合业务流程的过程中，没有结合全面预算管理、成本分析等管理会计工作内容完善相关制度，使得财务部门在实时获取业务数据和相关信息的过程中难以得到配合，也无法将财务分析结果顺利反馈至各部门与岗位，制约了业财有效融合。

（四）信息技术的应用

业财融合需要依靠信息技术的应用落实对价值链的各项管理措施，实施动态的风险评估、分析和控制运营成本。但国有企业由于财务部门人员专业技能欠缺和信息化管理系统构建的滞后，在信息化管理工具开发和利用方面存在明显不足，影响了业财融合的实施效果。体现为财务部门信息挖掘和数据处理的方法相对落后，无法借助大数据等技术强化对财务和非财务信息的利用，而且在构建预算管理指标体系和进行成本分析时，使用的技术与方法不够科学。

三、加快业财融合进程的有效途径

（一）强化业财融合意识并促进部门间的沟通

在业财融合的前提下，国有企业的管理理念与各个部门的工作流程都需要做出相应的改变，但仅仅依靠硬性的制度约束不足以深化业财融合。因此，国有企业应首先确保管理层对业财融合的内涵有深刻的认识，在企业战略规划的设计和决策过程中重视财务部门的参与，把财务报告作为重要的依据之一;并且以宣传的形式强化企业所有员工的业财融合意识，使之理解自身岗位工作与企业财务管理之间的联系，在预算编制和执行过程中配合财务部门的信息采集等工作，同时促进财务与各个业务部门之间的沟通。

（二）优化人才结构

充足的专业人才储备是加快国有企业业财融合的关键，只有在管理会计相关岗位拥有高素质的专业人才，才能够基于财务管理人员对企业业务流程、管理方法的了解，实现财务与业务部门的有效协同。而且有能力运用现代企业财务管理的科学方法和相关技术，构建和完善预算管理指标体系、风险防控机制，让财务管理融合到企业的经营活动过程中。所以，国有企业必须基于对业财融合管理模式下各个岗位职能和要求的分析，委托培训机构进行财务管理人员的培训[2];或者通过改进人力资源管理机制，激励相关人员强化知识储备和提升财务管理技能。此外，国有企业也应加强对业务部门员工的培训，使其掌握企业风险防控等方面的知识，并且理解业财融合下岗位职责的变化，从而与财务部门之间形成有效协同。

（三）完善管理机制

针对国有企业管理机制与业财融合要求存在差距的问题，应以落实全面预算管理和强化内部控制体系为目标，进一步整合和完善企业的管理机制。一方面让财务部门借助全面预算编制、预算计划执行情况分析和监督介入各个部门的日常管理中，行使成本分析、风险防控等管理会计职能[3];另一方面则明确各部门在业财融合运营模式下的职权范围，基于对业务流程合理性的评估和优化，理顺部门间在预算管理、经营计划执行过程中的合作关系，确保信息交流渠道的顺畅。让财务部门人员能够实时获取所有数据和信息，而且能够把分析、预测的结果反馈和运用到业务领域，加快和深化业财融合。

（四）强化信息化管理工具的开发和应用

基于信息化管理系统实现对企业业务数据与财务管理信息的共享，是加快业财融合的必要条件。鉴于国有企业业务领域、商务模式存在差异，在数据处理和信息交互方面，企业的财务人员应在ERP平台财务管理系统的基础上，针对预算执行情况监控、成本管理等需求，开发实用的管理工具。从而与业务部门基于相同的数据统计口径和信息传输标准，实时交换信息并协同管控成本，确保企业经营计划与财务管理目标的落实。

四、结语

加快业财融合进程有利于提升国有企业管理体系的运行效率，基于管理会计相关理论与实践方法的运用，将财务管理融入企业价值创造过程，实现对战略资源配置和使用过程的精准调控。而国有企业的财务部门则是推进业财融合的关键，相关人员应充实现代企业财务管理方面的知识与技能，参与企业管理机制的优化。

参考文献：

[1]胡海笑.试论如何推进国有企业财务管理的业财融合[J].商訊，2019（9）.

[2]张晓阳.论如何推进国有企业财务管理的业财融合[J].财会学习，2019（5）.

[3]刘亚锡.论如何加快国有企业业财融合的进程[J].全国商情·理论研究，2018（33）.

作者简介：张晶晶（1971—），女，浙江宁波人，会计师，本科，主要从事管理会计研究。