推进企业业财融合探究

摘要：业财融合可以建立企业运营战略与财务管理目标的联系，在信息技术与现代财务管理体系的支持下，对价值创造过程进行动态监控，提升管理体系的运行效率。而财务管理的转型和企业组织结构的优化是推进业财融合的关键，本文结合对实施业财融合过程中遇到的问题的分析，探索有效的优化策略，强化财务管理对企业业务运营和战略决策的支持，让财务管理全面介入企业的价值创造过程，提升企业的管理水平。

关键词：业财融合;有效途径;企业

一、业财融合的意义

财务和业务在传统企业的运营中被定位为相对独立的两个管理领域，前者围绕会计核算控制资金收支、统计财务数据、处理税务等事务，而后者则围绕客户需求进行产品研发、营销等经济活动。但在运营环境和企业业务结构、商务模式复杂化的背景下，财务管理理念和方法有了质的变化，并由此产生了业财融合的理念，推动了现代企业治理结构的升级。首先，业财融合能够让企业的财务管理服务于发展战略和业务规划的设计、实施，基于业务流程的优化与全面预算管理的落实，让财务与业务部门实现有效协同，促进企业价值的快速提升;其次，业财融合有助于优化企业的管理决策，基于成本分析、风险评估机制的构建，为管理层提供全面的信息支持[1];最后，业财融合可以让企业的短期经营目标和经济活动规划与总体战略方向保持一致，确保投融资决策符合企业的长期利益。

二、实施业财融合遇到的问题

（一）缺乏系统化的顶层设计与组织管理

业财融合要求改进企业的治理结构、运营理念，并且构建起相应的制度体系、管理机制，在实践中必须结合企业自身的业务结构、商务模式与既有管理体系的特点，依据相关理论和实践方法逐步推进业财融合。而绝大多数企业由于没有对这一过程进行科学的组织管理，缺乏对企业管理体系的顶层设计，导致业财融合过程并不顺利。体现为部分企业根据业财融合目标，在形式上进行了财务管理体系的改造，设置了管理会计相关岗位且重新定位了财务部门在企业治理结构中的位置。但受制于相关人员的能力和管理制度与业务流程的不完善，财务管理未能有效介入业务流程和起到引领企业价值创造的作用。

（二）业务与财务部门无法建立有效沟通协作

只有构建起业务与财务部门相关岗位人员的沟通协作机制，才能够让财务管理人员运用专业特长服务于企业的价值创造过程，通过实施风险评估、全面预算管理，为业务部门的投资活动和项目运作提供资金和信息支持，保障经营计划与财务管理目标都得到落实。但由于二者专业背景、管理目标和方向存在明显差异，导致财务和业务部门难以在日常工作中就具体问题进行有效沟通合作。

（三）管理工具的运用

企业的财务分析、预算管理和风险防控等机制的构建都需要基于一系列的科学方法和信息化管理工具的应用，才能够发掘财务及非财务信息的利用价值，科学评估企业战略规划的可行性，达到控制运营成本和风险、提升战略资源利用率的目的。而大部分企业因为会计等岗位人员个人能力不足，或者系统没有实现一体化运行，制约了信息化管理工具的应用，影响了业务、财务信息和数据的同步更新和规范化处理，不利于推进业财的有效融合。

（四）人才结构无法满足业财融合的要求

在业财融合的治理模式下，企业的部门和岗位职能、业务处理流程及运营理念都会发生质的变化，对人才的需求也自然有所不同。因此，培育和储备适应业财融合要求的财务、业务部门管理人才，也是推进业财深度融合的必要条件。由于具有优越专业和行业背景的CFO等顶级人才十分稀缺，制约了全面预算与风险管理体系、财务分析报告等制度的构建。此外，业财融合对成本会计、风险分析等岗位人员的知识结构、管理能力也有很高的要求，使得企业已有的人才结构很难满足业财融合的需要。

三、优化业财融合的有效策略

（一）实施顶层设计并强化组织管理

为了深化企业的业财融合，进一步完善企业的治理结构，首先，应深刻领会业财融合相关管理理论，反思企业在组织架构、制度体系和业务流程整合等方面存在的问题，由首席财务官或财务总监会同其他高管探索优化方案，或者聘请专业咨询服务机构完成顶层设计，以达到推动业财融合的目的;其次，企业应针对自身的业务结构和商业模式特点，制定业财融合规划，进而逐步推进其落实。并且要组织专业人才跟踪评估各项措施和计划的实施效果，结合企业全面预算管理等领域的历史数据，分析在具体项目运作过程中业务、财务部门职能的发挥情况，基于流程的优化或管理制度的完善弥补存在不足的环节。

（二）基于管理体系的优化构建业财沟通渠道

鉴于业务、财务部门因专业背景、管理目标和方向的不同而难以形成有效协同，应通过管理流程的优化和相关制度体系的构建，让财务管理能够有效介入到业务部门日常管理的各个环节[2]。首先，应依据业财融合相关管理理论评估企业现有的业务流程，结合在实施业财融合过程中遇到的问题，针对制约部门间有效沟通的环节进行调整，在预算编制等工作中，确保管理会计可以和业务部门形成有效协同，顺利完成实施成本分析和绩效评价所需信息的采集，并且能够将财务分析成果反馈和运用到业务部门的经营计划执行过程中;其次，要根据新的业务流程与各个岗位的职能分配，完善相应的管理制度，促使部门间的业务流程形成顺畅衔接，让财务管理起到优化企业战略配置、监控预算计划执行等战略管理作用。

（三）持续优化信息化管理系统

一体化的信息化管理系统是推动业财深度融合的关键，只有实现企业所有部门间的数据和信息的集中管理和实时共享，才能够落实全面预算管理等措施，对企业的经营情况实施动态监控，因此，企业应持续优化现有的信息化管理系统。对于尚未实现财务与其他部门管理系统一体化的企业，应重新设计系统的架构和功能，统一财务和非财务数据的处理标准，根据企业商务模式和业务结构，设计不同管理模块的软硬件应用，实现企业运营相關数据和信息的自动化更新。让各个岗位的人员可以根据工作需要获取具有时效性、高质量的信息资源，从而动态优化管理策略和跟踪监控各项工作规划的执行[3]。而已经有了相对完善的一体化管理平台的企业，也应实时关注与自身需求相契合的各类管理工具、系统化解决方案的研发和应用，适时升级应用软件和掌握最新的数据分析方法，提升财务管理水平并不断深化业财融合。

（四）优化企业的人才结构

针对业财融合对人才结构的要求，企业必须结合未来的发展战略方向，评估各个岗位对员工各方面技能和素养的要求，对已有人才结构进行优化。借助专业培训机构的资源提升员工素质，或者通过优化绩效考评与专业职业技能考核机制，激励员工根据不同岗位任职要求进行自我提高。从而强化财务分析、全面预算管理相关岗位的人才储备，为持续推进业财融合创造条件。此外，企业也应实时关注行业人才市场，抓住引入高端管理人才的机遇，优化CFO等战略管理岗位的人才配置。

四、结语

业财融合的治理模式可以建立企业中远期战略目标与业务活动的直接联系，保障管理决策的合理性。针对企业在实施业财融合过程中遇到的阻碍，应深入分析症结所在，在必要时借助专业咨询机构的服务进行顶层设计，动态评估各项优化措施的执行效果，有序推进业财融合并完成企业治理结构的升级，确保企业在日益复杂的运营环境下健康发展。

参考文献：

[1]周素华.企业推进业财融合的必要性和路径探究[J].山西农经，2019（12）.

[2]朱鲜蕊，徐剑锋.企业业财融合的实施路径探究[J].中国乡镇企业会计，2019（4）.

[3]左军荣.企业推进业财融合的路径探究[J].中国市场，2019（8）.

作者简介：姚金奇（1971—），男，江苏南京人，中级会计师，硕士，主要从事会计学研究。