我国商业银行财务共享服务模式的实现路径思考

2020-09-02黄欣

福建质量管理 2020年15期

关键词：财务人员商业银行财务

黄欣

(中国农业银行股份有限公司梧州分行广西梧州 543002)

一、财务共享服务模式概述

(一)财务共享服务的历史沿革。

财务共享服务源于美国，是一种创新型的财务管理模式，其核心是财务资源共享，是当前企业管理模式的研究热点之一，已经在众多大型集团和跨国公司中得以应用和发展。

1993年，RobertW.Gunn、DavidP.Carberry、Robert.Frigo等提出了共享服务的概念，他们认为，共享服务可以提升企业管理水平，可以改进企业管理和创新管理思想的竞争力。1980年美国建立了福特公司财务共享模式，1990年，宝洁、花旗集团和强生公司都设立了财务共享服务模式，2000年，雀巢、海尔、中兴等公司也相继建立了财务共享服务模式。

(二)财务共享服务模式建设理念。

财务共享服务模式建设的核心建设理念是“创新、服务、共享、风控”，以无边界组织管理为指导，以创新、个性化设计为原则，构建符合既定目标且带有银行特色的，以标准作业自动化为目标的，集团内外部协同、回馈及时、高质高效的财务共享服务平台。

(三)财务共享服务模式建设目标。

财务共享模式未来的目标是以云平台为基础，整合多方资源，通过制度标准化、流程模型化、操作自动化、服务智能化，形成管理大数据，并对大数据进行深度清洗、处理与分析，提供数据集成服务，最终实现“广域共享、智能共享和数据共享”的财务共享中心，为企业决策提供全方位支持。

二、我国商业银行目前财务管理模式现状

财务管理直接影响到商业银行的整体布局和发展方向，良好的财务管理是当前商业银行的实现可持续健康发展的重要任务之一。41年改革开放，中国的商业银行财务管理取得了巨大的成功。但是，从管理综合应用分析的角度来看，商业银行财务管理仍然有许多问题比较突出，主要表现为：首先，落后的财务管理制度不利于发挥管理职能，我国部份商业银行目前还是“重计算轻管理”，其次是财务分析仅限于简单的、单一的管理形式，涉及范围较窄，财务管理的分析应用和监督作用发挥不大；再次是财务管理信息化水平普遍不高，金融体系支离破碎的功能，技术落后，无法实现挖掘和财务数据的深度分析。总结起来主要表现在三个方面：

(一)理念认识不到位。

认知水平决定行为模式，在大数据时代的今天，理念领先的商业银行已经把重心放在积极运用大数据技术促进业务发展方面，对财务管理的数据共享化更加重视。但是部份商业银行对财务管理与大数据技术融合仍然认识不到位，导致其经营机构对财务管理应用不到位，更谈不上银行的转型和发展了。

(二)财务系统建设有待加强。

目前，商业银行财务管理系统普遍面临如下问题：一是企业级数据仓库缺乏。部分商业银行没有开发统一的数据仓库，导致数据标准分化，数据整合不彻底，应用主题不突出，企业级的应用尚未完成。二是时效性不足。银行外围数据抓取不能同步，经济资本数据不能及时提供等原因，财务管理会计的有关报表往往在半个月至一个月以后，影响了财务管理数据运用的时效性。三是部份数据呈现不够直观，综合查询不够便利，可视化程度较弱，系统的持续优化急需改进。

(三)人才队伍有待培养。

当前，我国商业银行特别是基层行的财务人员能力基本局限在传统财会业务，真正专业的财务会计分析和管理人才较少，理解财务管理与大数据、区块链等融合理念的人才更少。在商业银行财务条线队伍上，特别是国有大型商业银行，基层行财务人员普遍面临老龄化、认知固化、专职管理会计人员匮乏等问题。财务人才的缺失导致财务管理的数据流信息无法被第一时间挖掘，无法高效准确地分析信息，影响了对领导层决策的支撑作用。

三、构建商业银行财务共享服务模式的主要作用

(一)为商业银行发展战略提供支持。

随着经济全球化的不断深化，我国商业银行也在不断壮大发展，构建了各级的财务组织，这给银行财务管理工作带来了一定的分散影响。财务管理形式分散式管理，不仅会影响整体管理效果，还会增加管理成本和人工成本，影响商业银行整体战略的积极发展。财务共享服务模式通过把各个层级和领域零散的财务信息提取出来，统一在财务共享服务中心进行处理，提升商业银行财务管理的水平;财务共享服务模式不仅可以让财务人员从较为复杂、重复的工作中释放出来，把更多的精力集中到财务分析研究控制上，进而给银行管理层决策人员提供理优质的服务。

(二)加大财务管理支撑力度。

随着商业银行规模逐渐扩大，各分支行的财务情况以及运营状况都要经过汇总才能及时汇报给省一级行及总行，导致上级行管理人员无法实时实现对各分支行财务情况的全面监管。运用财务共享服务模式，在商业银行财务共享服务中心建立整体的财务核算标准、流程和制度，通过运用大数据、区块链分析技术，可实现对各分、支行财务情况的监督管理，提升银行财务管理效能和服务能力。

(三)流程覆盖面广，标准化程度高。

商业银行财务共享服务模式，主要针对的是规律性，高度重复的工作，包括资金结算、费用管理报销、成本核算、固定资产管理核算、纳税申报、财务报表、会计档案等，每一个部份都分工明确，例如，成本核算岗只需要审核成本核算内容的正确性，集中处理后的效率会大幅度提高。

四、商业银行财务共享服务模式的实现路径

(一)财务共享服务模式组织架构。

财务共享服务模式支撑商业银行的经营发展战略，更好地为商业银行持续健康发展提供支撑，组织架构可以设计如下：

1.直接将原有二级分行及一级支行财务部财务共享服务部份职能剥离，成立省级直属财务共享服务机构，二级分行及一级支行机构原则上不再设置财务部门，不配备专门的财务人员。新成立的财务共享服务中心将省本部、省下属分行和直属支行等的会计核算、资金支付及报表编制工作进行集中管理。商业银行财务共享服务中心将基础会计、管理会计和财务会计的工作职能进行对应分离，提高了会计信息的处理效率，提升了财务管理的专业化进程。

2.财务共享服务中心包括：一是设立会计基础核算中心，统一负责银行的数据录入、核算和档案管理。二是设立管理会计职能中心，负责会计报表的编制、大数据分析等工作。三是设立质量与风险管控中心，负责银行财务核算规范、流程管理、信息系统等风险的管控及相关培训等工作。

(二)财务共享服务模式人员架构。

商业银行财务共享服务中心应由会计核算人员、技术支持人员和管理会计人员三大主要部份构成。会计核算人员和技术支持人员在签订好保密协议的基础上，可实行外包用工制度，用于解决成本及用工不均衡等问题；管理会计人员负责统筹协调财务共享服务中心的正常运营，保证日常安全工作有效开展，既需具有扎实的理论知识和核算能力，又要精通数据处理分析，在财务共享服务中心基础运营中做好流程梳理、风险预警和监控等工作。

(三)系统架构。

云平台：属于第一层数据，提供数据基础服务。

运行平台：整个平台的基础服务，包括主数据平台、组织架构、用户或权限、工作流引擎、影像平台和集成平台等。

共享中心管理平台：包括过程监控，任务，质量管理，信用管理和性能分析。

共享中心应用平台：应用平台主要包括费用报销、应收应付、会计核算、编制报表、对税务的处理以及对影像的处理。

大数据平台：商业银行通过以上平台的搭建和机器人的应用，形成数据落地清洗，达到数据积累，从而完所经营数据采集和分析，最终实现指导银行的经营、发展的目标。

(四)建立质量管理体系。

1.健全绩效考核制度，实施多维度考核。

为了有效降低财务运营成本，提升会计核算质量和效率，可用平衡计分卡的理念，设定银行绩效相关指标进行考核。一是指标设定要与商业银行战略发展目标相一致，以减少财务共享服务中心管理的成本费用和增加营业收入、中间业务收入为主要考核点。二是内部业务流程指标的设定既要考核工作效率，又要反映出工作流程设计的合理性。三是重视评价各部门是否有效地实现了业务与财务的融合，会计信息传递的效率和质量是否得到了有效的保障，从面推进各业务部门对会计信息质量的协助与担当。

2.加强财务人员培训，提升财务管理水平。

商业银行财务共享服务中心模式会打破原有的财务管理模式，要求财务人员既要熟悉本部门的工作流程，也要熟悉相关业务部门的工作流程，从而实现财务共享服务中心整体高效运转。因此，应加强对财务人员财务知识和业务知识的双重培训，使其在熟练运用财务知识开展工作的同时，熟悉银行各部门的各项经营业务和流程，有效保障和各部门的交流畅通。同时，要强化财务人员的内控风险意识培训，以确保会计信息在流转中各个环节的质量。

(五)强化风险管理。

财务共享服务模式强化风险管理要抓好事前、事中、事后三方面的工作。

1.在事前管理方面，统一商业银行财务制度与业务流程，不仅要做到人员的集中办公，而且要做到辖区内各级行会计核算口径保持一致，以确保会计信息真实完整。将内部控制合理嵌入到会计核算的审批流程中，明确划分业务人员、财务人员和管理人员等各个层面和各个层级的管理权限，并将管理权限嵌入到财务共享服务系统管理中，有效实行分级审批。

2.在事中管理方面，一是依托商业银行组织的重构。二是依托人员重构中的财务人员，强化与业务部门的沟通。三是建立员工信用等级制度，根据员工以往填制报账单质量和效率进行信用评级。

3.在事后管理方面，质量与风险管控中心应定期联合多部门就风险防范成立联合督查小组，根据近期商业银行业务热点设定好每次检查的重点防范专题，并针对重点项目、大额费用、业财数据差异、关键指标进行核查，分析存在的问题并及时纠正，确保财务数据一致。

四、构建商业银行财务共享服务模式特色模块

(一)AI云报销平台。

在商业银行财务共享服务管理系统中构建AI云报销平台。AI云报销平台是基于加快银行管理者、财务人员、员工三方的报销流程基础上建立的，例如目前很多银行员工出差以后一个多月都未能完成全部报销手续。AI云报销平台以财务共享服务为理念，整合移动互联网AI技术、云计算、数据交换来解决银行内部的费用报销及管理问题，实现了AI云报销平台与银行信用卡系统、第三方消费平台、银行内部财务系统的有效对接，实现人员费用报销管理前置化和全自动化。

AI云报销平台通过与第三方消费平台接口对接，可以实现第三方消费平台数据自动导入到AI云报销平台中；把报销的流程前置到业务报销人员环节，使报销流程和费用处理实现标准化和自动化，将复杂的差旅及费用规则控制内化于AI云报销平台中；电子发票数据云平台和数据库对接国家税务总局，重新检查和验证电子发票，并测试得到的发票的全部信息；辅助核算模块的灵活性，以支持各种银行成本核算的要求；报表模块可以让银行管理者获取报表数据和全面财务分析数据。

(二)管理员驾驶舱。

在商业银行财务共享服务管理系统中构建管理驾驶舱模块。该模块能融合大数据技术、人工智能、信息科学等新兴技术，从管理者的决策环境、银行管理综合指标展示等角度，充分发挥思维判断作用。该模块是以驾驶舱的形式，通过多种途径展示银行KPI指标，可以操作共同图表和直观监控，异常关键指标警告，同时支持个性化的分析，自动化输出财务管理数据，促进财务管理运用向“管理大脑”方向发展。

通过详细的指标体系，反映了商业银行实际运行状况，数据可视化，直观化，具象化。具体功能可包括业务总部、大屏显示系统、管理指标体系、“飞行甲板”管理工具，磁盘思维逻辑视图，管理模式，推行对策建议，网络管理驾驶舱等。

五、商业银行财务共享服务模式的本质和未来

(一)商业银行财务共享服务模式的本质。

商业银行建立财务共享服务模式的最根本目标是降本增效和加强管控。传统模式下的财务共享服务可能只通过扫描和影像识别系统，或者仅仅建立单独的财务运营中心。财务共享服务模式是会计信息化建设过程的一个阶段，随着科技信息的高速发展，实现财务共享服务的目标途径发生变化，未来商业银行会计数字化转型可能会出现更多不同形式，例如可以通过商业银行经营管理的组织架构、信息化基础和对未来的预判来实现。在创新求变的过程中，商业银行将打破传统界限，获取更多的发展空间，向节能型的商业银行发展。

(二)商业银行财务共享模式的未来。

基于数字化的全自动化会计处理和基于云共享平台的推广应用是商业银行财务共享服务模式的核心，也是商业银行未来的数字化转型战略布局。

1.云平台的推广和应用将助力商业银行降低成本、提升管理水平。商业银行信息系统的构建需要大量投入，利用云平台能大大降低信息系统建设成本，同时获得更好的效果。今后，在商业银行采用数字云平台软件后，银行的运营模式和管理经验将会间接影响云平台软件的设计和优化，让管理落后的部份商业银行共享行业的优秀基因，提高全行业和整体管理水平。

2.打破行业边界，提高会计处理自动化程度。随着我国金融国际市场化进程的加快，商业银行的规模和覆盖面在不断扩大。能力边界与规模边界的协调是商业银行做大做强必须解决的一个重要问题。财务共享服务模式能够得以推广的前提是信息化建设的进一步提高，未来财务共享服务的趋势是实现财务管理数据电子化，使财务信息化系统与银行业务系统实现深度融合。这种融合不仅要求银行内部做到业务融合，还要求银行与外部的信息共享不断延展。

3.引进财务机器人。

近年来，财务机器人在商业银行财务领域得到充分运用。商业银行财务机器人可以根据指令对已经定义的指标进行判断，管理和监控业务流程自动化，输入信息、金融体系数据分析、汇总统计、优化流程、强弱项对比，监控流程等均可无人操作，能有效代替财务系统流程中的手工操作环节。

商业银行引进财务机器人辅助财务人员从事高重复性、低复杂性的工作，优点有如下几点：一是财务机器人工作精确度高，可以全天24小时无休止工作，这一特点可以大大提高财务工作质量及效率；二是财务机器人大数据处理模式使每个工作步骤都可监控，降低财务人为操作失误风险；三是财务机器人可以契合连接商业银行现有的办公、运营、营销等智能系统，降低投资和维护成本；四是在后疫情时代，财务机器人可以减少突发事件下商业银行对人工的依赖程度。此外，财务机器人还可以让财务人员从复杂繁重的工作中释放出来，把更多的精力放在数据分析、决策建议和风险防控等方面，助力商业银行更好地发展。